導語：移動互聯網時代的到來，毫不留情地從背后給了KPI績效管理溫柔的一刀。以下是小編為大家整理的人力資源文章，希望大家喜歡，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　分享一個玩笑： 一記者在醫(yī)院碰到一熟人，問：你好好的為什么要看醫(yī)生? 笑答： 因為醫(yī)生要活下去。那記者舉一反三，在企業(yè)問一名經理：為什么要KPI績效管理? 笑答：CEO要活下去。

　　聽上去有些荒唐，其實還蠻有些道理。CEO要生存下去，必須保證在職的時間里，企業(yè)要出成績，結果子;然而經營企業(yè)的是長久事業(yè)，如果只盯著果子，那棵大樹能成為千年古木嗎?

　　績效管理在西方的實驗和成功，是上個世紀五六十年代的產物。當分工、協作處在比較清晰明確的狀態(tài)下，業(yè)務管理可以按單元切割劃分，衡量企業(yè)、部門以及個人的工作業(yè)績指標可以比較明確界定的時候，關鍵績效指標(KPI)的采用，確實起到了公平有效的作用。

　　然而，時代發(fā)生了變化。無論是“績效主義毀了索尼”，還是“績效主義成就了三星”，都是在孤立地討論KPI管理在具體企業(yè)的應用， 是在傳統思維模式里的“微管理”之爭。

　　移動互聯網時代的到來，毫不留情地從背后給了KPI績效管理溫柔的一刀。

　　KPI績效管理，死期將至 !

　　KPI管理的關鍵指標難以確定、無法衡量。

　　互聯網時代，業(yè)務邊界模糊了、消失了。跨界原本被認為是“打劫”， 現在是一種新常態(tài);原本耕作的一畝三分地，現在成為生態(tài)圈;原本企業(yè)領袖是導航儀(GPS)，現在企業(yè)中每個人都是傳感器 ( Sensor);原本組織金字塔結構,下級對上級負責，現在趨向組織扁平化，提倡協同作戰(zhàn);原來的研發(fā)、生產、銷售、物流和客戶服務，上下游明顯界定， 現在是“你中有我，我中有你”難分難解......“一畝三分地”界限沒有了，如何衡量“單位產量”?責任人很難認定了，如何落實、衡量個人或部門的業(yè)績指標?明確量化的指標在縱橫交錯的網狀協作中模糊了，如何落實SMART 績效指標?

　　KPI的管理導致了本位主義和急功近利。

　　KPI的最大的弊端， 是將企業(yè)總體目標分解、層層落實到部門和個人。肢解后的部門、個人目標，不可避免地導致本位主義和追求短期利益。為了實現與自己相關的目標，取得該年度甚至季度的績效獎勵， 人們不由自主地將目光鎖定在與自己相關的指標上。 再加上所謂的 “人們只關注被測量的東西”(what gets measured gets done), 能被考核的才能引起關注， 員工很少會考慮與自己指標不相干的事情，也很少關注企業(yè)長期利益和整體利益。 關鍵指標(KPI)的指揮棒，劃定了范圍、鎖定了眼光。

　　用彼得圣吉的話說，過分依賴測量，只關注于觀察世界中的“東西”，而不是“關系”， 造成硬件(能測量的)與軟件(不能測量的)的分離。

　　這種“原子思維”，把組織的業(yè)績孤立為各個業(yè)務單元的簡單相加。出現困難時，解雇某些員工或出售業(yè)務單元，不考慮造成困難的更大系統以及割裂人際網絡造成的破壞。

　　此外,KPI同時成為一把枷鎖，封閉了無限多的可能性，抑制了員工的創(chuàng)造動機，限制了員工的創(chuàng)造空間，禁錮了組織的創(chuàng)造力和創(chuàng)新文化。

　　KPI割裂了整體，限制了未來。

　　KPI管理是因果關系的本末倒置

　　關鍵績效指標(KPI)是衡量結果的。年初定好指標，年底目標達成了，目的就達到了。表面看來，似乎合情合理無懈可擊。 然而，果實是怎么長出來的? 目標是如何達成的呢? 姑且不談目標制定的合理性，最后的結果、收成，多少能代表個人的努力程度 ?

　　在快速變化的互聯網時代， 方向、定位、戰(zhàn)略、組織，無不制約、左右部門和個人的努力結果。 試想，當國美的員工在商店里兢兢業(yè)業(yè)、和顏悅色地服務顧客時，京東已經將電器送到客戶的家門口了，我們恐怕不能說國美員工沒有盡責、沒有達標吧。

　　KPI績效管理，是一種利用“恐懼心”強迫式的管理，是消極的、負面的，因而產生更多的是負能量。

　　傳遞負能量的組織，能夠生機勃勃成長嗎?

　　績效管理， 回歸源頭

　　俗話說： 物有本末，事有始終。種瓜得瓜，種豆得豆。

　　績效管理的源頭是人。是人的價值觀，工作態(tài)度，工作方法，能力以及所展示的行為。

　　當企業(yè)的愿景、價值觀和行為方式被員工認同、接受時，企業(yè)的目標就會轉化為一種激勵的力量。 正如蕭伯納所說的，“你在被一個崇高偉大的志向和目標所利用，你就成為自然之力”， 你會心甘情愿、義無反顧地承諾、投入，將內在的愿景轉化為現實。

　　績效管理，與其跟蹤、考核結果，不如從產生結果的源頭著手。了解人，發(fā)現人，尊重人，讓每個人感受到自己的被需要，自身的意義和價值。“真正的愿景是被發(fā)現的，而不是被制造出來的”。

　　連接源頭， 滋養(yǎng)源頭，企業(yè)目標的實現自然是水到渠成的事了。

　　KPI績效管理，從本質上來說，是一種“只見樹木，不見森林”的碎片化思維，它的最大缺陷，是把整體看成分離的，將緊密聯系的地方劃出了界限。

　　績效管理是一門藝術，如同演奏一首樂曲，你很難說，某個音符代表什么意思。只有連接所有流動的音符，才能演奏出華麗精彩的樂章。