我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的最大困難是管理者觀念的轉(zhuǎn)變和管理者職業(yè)化素養(yǎng)的提升。做任何一項(xiàng)工作，思想的轉(zhuǎn)變是第一位，績(jī)效管理尤其如此。以下是小編為大家整理的相關(guān)績(jī)效考核文章，希望能幫到大家，更多內(nèi)容請(qǐng)瀏覽(yjbys.com/hr)。
績(jī)效“魔咒”有“三張面孔”，分別是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”、“考核經(jīng)營(yíng)兩張皮”和“各級(jí)管理者應(yīng)付公事”。
面孔1：認(rèn)認(rèn)真真走形式
目前中國(guó)企業(yè)在引入績(jī)效管理方面的工作現(xiàn)狀可以用7個(gè)字形容：“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。
所謂“認(rèn)認(rèn)真真”是指我國(guó)的企業(yè)在績(jī)效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會(huì)考核幾次，每次考核大家都會(huì)認(rèn)真對(duì)待。之所以要認(rèn)真對(duì)待，是因?yàn)楦骷?jí)管理者要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會(huì)在大是大非面上有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰也不愿意在大家面前出丑。
所有的管理者都會(huì)“認(rèn)真”地對(duì)待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，按照人力資源部門規(guī)定的格式和要求提報(bào)考核表和考核數(shù)據(jù)。同時(shí)，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會(huì)比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。也因此，隨意翻開一家企業(yè)的考核表，都會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的考核分?jǐn)?shù)都非常戲劇化地差別不大，既不會(huì)被扣錢，也沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的。
這樣的考核“成果”根本沒法用作薪酬調(diào)整和職位晉升的依據(jù)。所以當(dāng)考核結(jié)束后，面臨職務(wù)和薪酬調(diào)整的時(shí)候，核心領(lǐng)導(dǎo)成員不得不又再一次坐在一起，逐個(gè)討論，對(duì)所有的員工重新評(píng)價(jià)一遍。最后，按照核心領(lǐng)導(dǎo)成員博弈和平衡的結(jié)果對(duì)干部進(jìn)行調(diào)整、決定員工的獎(jiǎng)金。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結(jié)局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復(fù)平靜，我國(guó)企業(yè)的考核大致都不會(huì)超出這樣的境地。
值得一提的是，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資決定權(quán)的老板，越來越頭疼發(fā)錢的事情。隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來越?jīng)]有精力和耐心親自提著一袋現(xiàn)金去給每個(gè)員工發(fā)獎(jiǎng)金。
于是，這些企業(yè)開始尋求外力的幫助，請(qǐng)咨詢公司介入，幫助企業(yè)建立績(jī)效管理體系。根據(jù)著者的觀察，這些企業(yè)在考核方面開始走向規(guī)范化，考核目的更加明晰，幫助企業(yè)改善績(jī)效的定位越來越明晰，在改善績(jī)效的同時(shí)解決員工績(jī)效工資和獎(jiǎng)金的問題，考核程序更加正規(guī)，考核前的培訓(xùn)以及考核后的績(jī)效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績(jī)效管理的方向轉(zhuǎn)變。
當(dāng)然，由于我國(guó)企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規(guī)范性差等問題，績(jī)效考核的改進(jìn)也只是呈現(xiàn)出績(jī)效管理的一些特征，真正做到戰(zhàn)略績(jī)效管理，恐怕還有很長(zhǎng)的路要走。
企業(yè)當(dāng)中，形式主義嚴(yán)重的原因可以歸結(jié)為以下六點(diǎn)：
一、高層支持缺乏力度
績(jī)效管理是企業(yè)整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動(dòng)其往深入開展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，第一個(gè)階段是剛建立績(jī)效管理系統(tǒng)的時(shí)候，老總會(huì)表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對(duì)人力資源部的，而不是針對(duì)績(jī)效管理本身的。第二個(gè)階段就是考核打分的時(shí)候，這時(shí)候，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者——直線經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。
實(shí)際上，從企業(yè)一把手開始，就把績(jī)效管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的市場(chǎng)占有率、銷售收入、利潤(rùn)、費(fèi)用等核心經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上，而對(duì)于驅(qū)動(dòng)這些結(jié)果性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對(duì)于推動(dòng)績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的績(jī)效輔導(dǎo)，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。
二、中層干部執(zhí)行變形
中層干部是績(jī)效管理實(shí)施的中間力量，向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效改善負(fù)責(zé)，而往往中層干部認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)。他們經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績(jī)效考核，其實(shí)應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡(jiǎn)單的工作，就是填表打分，提交考核結(jié)果。我們知道，只是簡(jiǎn)單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會(huì)幫助員工改善績(jī)效，管理者和員工之間針對(duì)目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進(jìn)績(jī)效改善的根本。
企業(yè)當(dāng)中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理�？�(jī)效管理當(dāng)中，有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者認(rèn)為自己應(yīng)該和員工一起做績(jī)效管理，一起定目標(biāo)，一起定指標(biāo)，一起定目標(biāo)值，一起定衡量標(biāo)準(zhǔn)，一起分析障礙，一起制定改進(jìn)改進(jìn)計(jì)劃，一起對(duì)員工的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這叫“和”經(jīng)理。
另外一種是認(rèn)為自己的價(jià)值在于判斷，在與給員工定目標(biāo)，給員工定指標(biāo)，給員工定目標(biāo)值，給員工定衡量標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，最終決定員工優(yōu)劣。這就“給”經(jīng)理。
在我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。
看看“給”經(jīng)理對(duì)待績(jī)效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執(zhí)行中變形的程度了。
1、“給”經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應(yīng)付、敷衍了事。
2、“給”經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān)。
3、“給”經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì)因此站到員工的對(duì)立面。
4、“給”經(jīng)理認(rèn)為做績(jī)效管理會(huì)耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差。
5、“給”經(jīng)理認(rèn)為所謂執(zhí)行公司的績(jī)效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工確定績(jī)效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對(duì)員工提出要求，無須征求員工的意見。
7、“給”經(jīng)理認(rèn)為考核員工的績(jī)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分。
8、“給”經(jīng)理認(rèn)為做績(jī)效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、“給”經(jīng)理認(rèn)為給員工打完分就意味著績(jī)效考核工作的結(jié)束。
試想，作為企業(yè)績(jī)效管理執(zhí)行的中堅(jiān)力量，都是以這樣的態(tài)度對(duì)待績(jī)效管理，怎么可能把績(jī)效管理做好?關(guān)于“給”經(jīng)理與“和”經(jīng)理的角色定位辨析我們后面還將詳細(xì)闡述。
三、考核部門只懂專業(yè)不懂業(yè)務(wù)
考核部門，通常是人力資源部門，往往對(duì)專業(yè)本身關(guān)注較多，對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)注較少。所謂對(duì)專業(yè)本身關(guān)注多，是指人力資源部往往對(duì)于“績(jī)效管理是什么”，績(jī)效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學(xué)習(xí)。
但是，人力資源部對(duì)于“績(jī)效管理是怎么一回事”卻往往關(guān)心較少，所謂績(jī)效管理是怎么一回事，是指績(jī)效管理如何幫助業(yè)務(wù)部門改善業(yè)績(jī)的，對(duì)于生產(chǎn)部門如何發(fā)揮作用，對(duì)于研發(fā)部門如何發(fā)揮作用，對(duì)于營(yíng)銷部門如何發(fā)揮作用，等等，這些方面往往沒有成熟的見解。
也正因?yàn)槿绱�，人力資源部門在向業(yè)務(wù)部門的老大們推銷公司推行的績(jī)效管理體系時(shí)語言蒼白、溝通乏力。由于對(duì)各個(gè)部門的工作難點(diǎn)重點(diǎn)了解太少，在和業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候不能直指核心，不能一針見血地指出業(yè)務(wù)部門管理的關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致人力資源部門在和業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門待見，往往成為老板幫辦，只能簡(jiǎn)單溝通，不能對(duì)業(yè)務(wù)部門提出實(shí)質(zhì)性的建議。