在一套績效考核體系設計之前需要與各部門溝通確認，這個過程必不可少，但是如果每年績效計劃制定做得過于繁瑣，結果要么是績效考核體系本身變動過大，要么就是人為地延伸了制定的時間。以下是小編為大家推薦的教你一些年終績效考核體系調整技巧相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
績效考核指標的調整
外部環(huán)境影響績效考核指標制定
金融危機爆發(fā)后，某網站曾對一部分企業(yè)的年終績效考核現狀進行了調查。調查發(fā)現，在受訪企業(yè)中約有四成企業(yè)對績效考核指標進行了調整。例如，北京某重工企業(yè)在年度績效考核指標中，對銷售目標進行了大比例的下調，對業(yè)績指標的權重也進行了調整。同時還加重了在“老客戶維護”、“退貨率”、“客戶評價”、“客戶資料收集”等方面的考核。實際上，指標的調整反映的正是公司的業(yè)務重心正在發(fā)生轉移，從市場開拓轉為市場維護，這也是企業(yè)在經濟不景氣時做出的適時調整。由此可見，績效考核的內容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務和戰(zhàn)略發(fā)展而調整的。
同時，外部環(huán)境的變化對員工個人的績效考核指標也會產生影響。在金融危機的影響下，企業(yè)會更注重對員工能力和行為的考核，而不只關注對員工業(yè)績的考核;會注重對日�？己说倪^程控制，而不是年終的成果分享。在另一項調查中也發(fā)現，在金融危機的>中擊下，約有超過60%的企業(yè)認為，相對結果而言員工的努力程度和能力提升更為重要，更值得考核。例如：深圳某房地產開發(fā)企業(yè)在2009年終績效考核的時候，降低了業(yè)績指標的權重，提高了行為指標和能力指標的權重，在業(yè)績沒有達到預定目標時，將考核的重點放在員工的努力程度和工作的過程方面。
企業(yè)業(yè)務、組織架構的變化對績效考核指標的影響
為了適應業(yè)務轉型或開拓新市場，企業(yè)往往會以年為周期進行整體戰(zhàn)略業(yè)務的梳理、優(yōu)化和調整。而依托于平衡記分卡建立起來的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰(zhàn)略目標實現統(tǒng)一，也便于企業(yè)戰(zhàn)略調整后對考核指標進行調整。例如，當企業(yè)業(yè)務朝多元化發(fā)展時，給企業(yè)銷售部門制定的業(yè)績指標就不能僅僅停留在銷售額的增長上，還應包括對于新業(yè)務的拓展率等等。
當企業(yè)的組織架構發(fā)生變化時，部門的KPI可以隨著崗位的轉移而放入新的部門;同時也可以根據員工新的崗位職責設立新的考核指標。
績效考核目標值的調整
目標值的調整主要著眼于準確、有據可查。一般而言，指標的設立需要有好的歷史數據為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標值很難達到考核的目的，其合理性肯定受得質疑，操作不好還會挫傷員工的積極性。
對于剛成立不久的公司而言，可能只有兩三年的歷史數據作為參考，在調整目標值時還需要參考外部環(huán)境和行業(yè)特性。比如咨詢行業(yè)作為一個高流動率的行業(yè)，人員的流失率較一般企業(yè)要高，此時給人力資源部的考核指標中，人員流失率的目標值范圍需要寬松一些。
此外，由于目標值一年做一次調整，為了防止中期可能出現數據波動過大的情況，目標初定后應該加以備注。如，當市場行情良好時，業(yè)務部門可以輕松完成年初制定的目標值，在這種情況下人力資源部門在年初制定績效考核指標目標值時，就需要對目標值進行備注，并將此項說明與被考核部門溝通。這樣既能保障目標值的有效性，又能有效降低業(yè)務部門對績效考核的抵觸情緒。
績效考核的周期和權重的重新衡量
績效考核周期設置后，一般不做調整，只有出現新設立的指標時才需要重新確定和衡量。新設立的指標要根據不同的考核周期，考慮放在何時考核更合適。一般而言，注重過程的指標放在季度上考核，注重結果的指標放在年度上考核;高層人員注重年度考核，而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。
績效考核權重的衡量需要根據每個年度的工作重點和難點進行調整，特別是針對員工的工作計劃時，需要上級考核部門與被考核者或部門就全年的工作重點開展溝通，溝通的結果需要人力資源部門進行分析，根據工作重點的轉移，再調整指標的權重。例如，人力資源部門下年度的工作重點是建設培訓體系。那么培訓計劃完成情況、培訓合格率、培訓后工作業(yè)績變化情況就成為重點考核指標。不僅僅要加重對培訓指標的設計，還要調整培訓模塊在人力資源部門考核中的權重。
績效考核流程的梳理和優(yōu)化
梳理和優(yōu)化績效考核流程在年末進行最合適，此時更易發(fā)現和彌補上年度出現的問題。績效考核流程上有以下三個關鍵點是需要注意的，即：考核體系設計前的溝通、及時準確收集績效數據、合理處理績效考核差異。
考核體系設計前的溝通
在一套績效考核體系設計之前需要與各部門溝通確認，這個過程必不可少，但是如果每年績效計劃制定做得過于繁瑣，結果要么是績效考核體系本身變動過大，要么就是人為地延伸了制定的時間。
實際上，各部門之間的工作是環(huán)環(huán)相扣的，考核部門為了確保本部門的工作順利開展，必然對被考核部門提出相關要求，以考核指標的形式上升到考核層面：在對考核體系設計時進行討論可以充分聽取各部門意見，一旦確定下來，進行下年度績效計劃時就不必采用集中討論的方式，否則各部門還會為了各自的利益而爭論不休。
最簡單的做法是，人力資源部提前準備好歷史數據，即每項指標的歷史完成情況，在部門考核時，提供歷史數據便于決策層參考;而個人考核則是選擇被考核者與考核者進行一對一面談，確認后進行提交。提交的方案經過人力資源部初步調整后提交決策層確定后就可以公布執(zhí)行了。
及時準確收集績效數據
收集績效數據不僅僅是人力資源部門的工作，還關系到各個部門的切身利益，也是公司整體計劃能否完成的重要保證。如果人力資源部在部門間的溝通不及時、不到位，沒有將數據收集的流程全景圖及重要節(jié)點的時間和任務告知各部門，各部門就很難配合。
因此，人力資源部為確保收集數據的及時和準確性，須做到：1 提高部門經理及員工對績效數據收集及績效管理系統(tǒng)運行的重視度，增強大局意識;2明確公司收集績效數據的整體流程及流程中各部門職責：3 明確流程的相應負責人。
合理處理績效考核差異
企業(yè)在實施績效考核時，員工績效結果是在部門內部形成的結果。由于部門間的工作性質不同，很難在部門間進行橫向對比，而員工績效考核的結果直接與薪酬獎金掛鉤，績效考核結果的公平性就顯得很重要，因此需要找到調整員工績效考核結果差異較大的處理方式。
方法一：職能部門和業(yè)務部門的差異，績效考核結果如何衡量?這個可以通過部門的重要性來體現。體現部門重要性的要素表現在部門對公司的貢獻價值、部門規(guī)模及人員能力等方面。筆者也見過在相關企業(yè)通過一線、二線部門進行區(qū)分，這樣通過相應的部門系數來體現績效差異之間的平衡。
方法二用部門的業(yè)績績效來調整員工績效的比例。本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當提高部門內員工的考核得分：當部門業(yè)績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣就可以使員工績效與部門績效基本保持一致。比如，當部門績效考核結果為優(yōu)秀時，該部門的員工績效中優(yōu)秀的比例可以適當擴充;當部門績效結果為不合格時，則該部門的員工績效不合格的比例也適當增加。通過這樣的掛鉤來降低因部門間的差異而導致的員工績效差異。
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