很多企業(yè)借鑒了很多行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理模式，績(jī)效管理還是難以落地。以下是小編為大家推薦的企業(yè)效益不好員工績(jī)效卻很高原因探討相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　我曾經(jīng)遇到一個(gè)企業(yè)老總，員工數(shù)量大概200多人，在一次面談中他透漏說(shuō)準(zhǔn)備把在職的人力資源部經(jīng)理?yè)Q掉，讓幫忙給物色一個(gè)優(yōu)秀的HR，信息暫時(shí)對(duì)外保密。

　　細(xì)問(wèn)之下，原來(lái)是對(duì)現(xiàn)任人資經(jīng)理有2個(gè)方面的表現(xiàn)非常不滿意，首當(dāng)其沖的是近幾個(gè)月企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，但全體員工的績(jī)效得分仍高高在上，考核體系不合理，員工缺少緊迫感，其次是老板開(kāi)車(chē)在外出交通事故，竟然被查出車(chē)輛逾期未年檢(他的行政部分也在人資部)，讓老總窩了一肚子火，這才起了換將的心思。

　　不得不說(shuō)這個(gè)人力資源經(jīng)理在處理上面2件事上的反應(yīng)速度實(shí)在太慢，等到老總?cè)滩蛔∽约禾岢鰜?lái)，已然處在消極被動(dòng)的位置。咱們做人力資源的，不就是要處處防患于未然，把領(lǐng)導(dǎo)想到的、想不到的都提前想到并一一化解!No news is good news!

　　談到怎么解決上面第一個(gè)問(wèn)題，我給這位老總提了幾個(gè)思路，大致整理如下：第一個(gè)，也是最關(guān)鍵和最有效的，就是重新梳理各崗位的考核指標(biāo)。企業(yè)效益不好而員工得分高，毫無(wú)疑問(wèn)，考核員工的內(nèi)容沒(méi)有和考核企業(yè)的指標(biāo)掛鉤，不僅會(huì)出現(xiàn)上面的問(wèn)題，如果在企業(yè)效益好時(shí)，員工的得分又該顯低了。遇到很多企業(yè)的中高層人員在寫(xiě)計(jì)劃時(shí)往往眉毛胡子一把抓，雞毛蒜皮的、無(wú)關(guān)痛癢的都能列到計(jì)劃里去，當(dāng)然這是在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的內(nèi)陸地區(qū)，經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)相對(duì)較差的大背景下。重新梳理的好處就是，抓住每個(gè)崗位的“痛點(diǎn)”，只保留最關(guān)鍵的、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的指標(biāo)、與崗位工作質(zhì)量相關(guān)的指標(biāo)。這樣，企業(yè)的效益不好，個(gè)人得分自然高不到那里去，車(chē)輛未按時(shí)年檢，這一項(xiàng)只能得0分。

　　第二個(gè)，考慮到很多中小型企業(yè)對(duì)基層員工的考核用的等級(jí)評(píng)分法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也是它被廣為詬病的地方，人為感情因素過(guò)多，不夠量化，對(duì)評(píng)分人素質(zhì)要求較高，最好的應(yīng)對(duì)手段就是強(qiáng)制等級(jí)分布，但這種方法要靈活使用，比如分布等級(jí)的比例與企業(yè)效益主指標(biāo)關(guān)聯(lián)浮動(dòng)，分布比例與考核得分參考確定等。

　　第三個(gè)，前面談到對(duì)評(píng)分人素質(zhì)要求高，那么要想辦法提高評(píng)分人的綜合素質(zhì)和管理技能。一千個(gè)人有一千種管理風(fēng)格，但總有一些共通的知識(shí)是可以拿出來(lái)作為規(guī)則，或者拿出來(lái)交流或探討的，通過(guò)這種思想碰撞，使雙方都能迸發(fā)出美麗的火花。

　　實(shí)際上，企業(yè)效益不好時(shí)，我認(rèn)為首先要研究的是如何提高效益，如何改進(jìn)流程，而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎(jiǎng)金這種傷感情的事。績(jī)效考核系統(tǒng)在設(shè)計(jì)初期，就應(yīng)緊扣企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程，而不是在問(wèn)題凸顯時(shí)再去補(bǔ)救。如果問(wèn)題確實(shí)出來(lái)了，那就多想辦法去完善，仍然可以使績(jī)效考核發(fā)揮它應(yīng)有的功能。