引導(dǎo)語：績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核，我們要知道一些關(guān)于績效考核的方法，才能更加方便管理。
一、不要指望任何公司或?qū)＜医o出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。
這并非否定專家的理論�？冃Э己耸�人力資源實(shí)踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識(shí)到，來自期刊、專家、知名公司的經(jīng)驗(yàn)、理論不可能完全運(yùn)用到自身的工作當(dāng)中。所以：第一，要博學(xué)，為自己打好理論功底;第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點(diǎn)當(dāng)中有所體會(huì);第三，要根據(jù)公司的實(shí)際情況建立適合自己的績效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認(rèn)，目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學(xué)，在一些情況下使用時(shí)也相當(dāng)有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級(jí)、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級(jí)、下級(jí)，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素;第二，為了得到同事好的評(píng)價(jià)，會(huì)削弱考核主體的原則性;第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個(gè)方向來考核，需要的時(shí)間、精力、資金多，造成的糾紛、內(nèi)耗增加，可操作性不強(qiáng)。另外，360度考核是對(duì)員工的全方位考核，定性考核的標(biāo)準(zhǔn)無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經(jīng)設(shè)立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內(nèi)把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會(huì)打折扣，實(shí)際上收不到應(yīng)有的效果。同樣，定量考核也存在著相應(yīng)的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量;其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來源和收集渠道相當(dāng)困難。所以，要針對(duì)不同的對(duì)象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運(yùn)用所有考核方法當(dāng)中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實(shí)施績效考核的前提。
績效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能獨(dú)立運(yùn)行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等�？己说哪康脑谟诳己私Y(jié)果的運(yùn)用，首先要提高整個(gè)組織的績效，其次要獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，但如果沒有相應(yīng)的制度保證考核結(jié)果的推廣、運(yùn)用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應(yīng)具有如下特征：第一、績效考核得到領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持;第二、有良好的企業(yè)文化氛圍;第三、高素質(zhì)、敢于堅(jiān)持原則的管理團(tuán)隊(duì);第四，相關(guān)制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對(duì)績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設(shè)立，崗位價(jià)值評(píng)估，崗位說明書的編撰，崗位調(diào)整，職務(wù)升遷制度等都是進(jìn)行績效考核以及進(jìn)行整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)。第二、薪酬管理制度。包括結(jié)構(gòu)、使用范圍、變化、以及考核結(jié)果對(duì)它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎(chǔ)和前提，同時(shí)使得績效考核的結(jié)果得以運(yùn)用，既成為員工考核的激勵(lì)機(jī)制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營造相應(yīng)的氣氛，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，考核要公開、公平、透明，考核結(jié)束后要得出結(jié)果分析報(bào)告，及時(shí)接受員工的反饋、申訴，保證考核結(jié)果對(duì)公司、對(duì)部門經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整和實(shí)現(xiàn)，保證公司管理的改善，對(duì)員工的積極性和整個(gè)組織的績效形成促進(jìn)。
四、績效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內(nèi)的每一個(gè)崗位，所以，不要指望完美到每個(gè)員工的考核結(jié)果都精確到小數(shù)點(diǎn)后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關(guān)鍵且實(shí)用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對(duì)其的要求、鞭策、激勵(lì)。
[知識(shí)拓展]
員工績效考核的四大特點(diǎn)
全面性
傳統(tǒng)意義上的考核在實(shí)施過程中，僅表現(xiàn)為考核者對(duì)于被考核者的單項(xiàng)考核而已，我們稱之為90°考核。理論和實(shí)踐都已證明此種績效考核方法存在諸多弊端。當(dāng)今人力資源體系平臺(tái)所涉及的考核管理中，考核者要接受來自4個(gè)角度的不同側(cè)重的考核：即考核者不僅要接受授權(quán)考核者的考核(我們稱之為90°)，而且被考核者也要對(duì)考核者的考核評(píng)估給予評(píng)估，實(shí)質(zhì)上是對(duì)被考核者本人的自我考核(我們稱之為180°);同時(shí)被考核者所在部門還要接受相關(guān)部門(我們稱之為270°)和公司上級(jí)(我們稱之為360°)的考核。綜觀上述考核過程，我們可以清晰地感受到，與傳統(tǒng)意義上的考核比較而言，當(dāng)今的考核管理突出的特點(diǎn)之一就是“合理與全面性”。
考核結(jié)果量化
以往考核評(píng)估結(jié)果的表現(xiàn)方式側(cè)重于定性的評(píng)估，如：“很好、好、較好、一般、較差”“A+、A、B、B—、C、D"等等。這種評(píng)估結(jié)果的表現(xiàn)方式只能將被考核者依次劃分成幾個(gè)具有相同評(píng)估水平的Team(但是Team內(nèi)部如何在進(jìn)行細(xì)分，缺乏任何客觀參照標(biāo)準(zhǔn)，只有靠主觀判斷，諸多問題由此產(chǎn)生。)。另外各部門的此種評(píng)估方法無任何標(biāo)準(zhǔn)而言，完全視考核者的個(gè)人情況而定，同時(shí)造成部門之間的考核成績具有不可比性，這就給公司統(tǒng)一的配套政策的實(shí)施帶來障礙�，F(xiàn)代意義上的考核強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果量化，即以絕對(duì)數(shù)值形式表現(xiàn)：“65,76,78,87”、“2.45,3.49,5.76,8.99”、“23%,54%,73%,98%”。如此這樣，則完全可以避免上述問題的發(fā)生。
考核體系設(shè)計(jì)趨于科學(xué)、合理化
與過去考核僅側(cè)重于強(qiáng)調(diào)某個(gè)方面相比較，現(xiàn)今考核體系一般通過3個(gè)方面(-工作態(tài)度-工作能力-業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成度)較為系統(tǒng)全面地對(duì)被考核者進(jìn)行考核;同時(shí)結(jié)合被考核者的工作特點(diǎn)，對(duì)于3個(gè)方面進(jìn)行彼此權(quán)重的調(diào)整，以更符合被考核者的實(shí)際工作情況。
考核結(jié)果與員工個(gè)人利益密切相關(guān)
考核結(jié)果與員工的利益緊密相關(guān)是新舊考核的又一區(qū)別。人力資源管理理論強(qiáng)調(diào)：員工的個(gè)人利益完全取決于其對(duì)公司的業(yè)績貢獻(xiàn)，而只有通過考核，其才得以真實(shí)反映，所以說涉及員工利益的具體表現(xiàn)：薪資調(diào)整、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、崗位移動(dòng)等變化的依據(jù)主要來自于考核結(jié)果。
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