引導(dǎo)語：績效管理與考核會(huì)面臨哪些困擾呢？下面是關(guān)于直面績效管理的十大困擾的文章，歡迎大家閱讀！

　　直面績效管理的十大困擾

　　第一大困擾：績效考評(píng)不考評(píng)績效

　　很多企業(yè)所謂的績效考評(píng)，根本就沒有考評(píng)績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績效考評(píng)，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評(píng)表，考評(píng)項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評(píng)中考評(píng)這些東西?績效考評(píng)就應(yīng)該考評(píng)績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、而是不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評(píng)，應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評(píng)上。

　　所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對(duì)任務(wù)完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評(píng)!由此，考評(píng)之前必須要做一件事，就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?

　　并且，有些內(nèi)容根本不要考評(píng)。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。

　　“你重視什么就考評(píng)什么，員工會(huì)做好你所考評(píng)的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評(píng)指標(biāo)。

　　總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評(píng)什么。第二：公司重視什么就考評(píng)什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評(píng)，這些東西根本就不是“績效”。

　　第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核

　　總經(jīng)理不參與績效考評(píng)，這個(gè)非常麻煩�？冃Э荚u(píng)、績效管理應(yīng)該由誰來做?

　　第一，考評(píng)是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

　　如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法，用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)，績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

　　沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢(shì)部門(例如銷售/市場(chǎng)/營銷部門)經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。

　　總經(jīng)理不參與，各級(jí)干部以及廣大員工在實(shí)施績效考評(píng)時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實(shí)施效果大打折扣。

　　總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定?人力資源部門定不出來，各個(gè)部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門的指標(biāo)!

　　第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評(píng)，而總經(jīng)理不被考評(píng)，也是不對(duì)的。

　　績效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的考核指標(biāo);各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來�？偨�(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。

　　第三大困擾，各級(jí)經(jīng)理的抗拒

　　一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”

　　不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級(jí)工程師。其實(shí)，作為一個(gè)管理者，你不是一個(gè)超級(jí)銷售員或高級(jí)研發(fā)、技術(shù)人員，而是一個(gè)管理者。你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識(shí)別、辨別誰干得如何;你要評(píng)價(jià)他們的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。你還要激勵(lì)你的下屬，培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。

　　“我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵?

　　第四大困擾，人力資源部越俎代皰

　　人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢?

　　首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司;收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。

　　第五大困擾，指標(biāo)過多

　　績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡，應(yīng)該做KPI管理指標(biāo)。不能把這個(gè)框框得太滿，一碼事歸一碼事。把績效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。

　　企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。否則，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜，大家會(huì)把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān)而沒法落實(shí)，最后會(huì)以失敗告終。

　　第六大困擾，績效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定

　　績效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。

　　對(duì)于某項(xiàng)任務(wù)，大概15%-20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成，另外總是有個(gè)5%-10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。

　　同時(shí)，對(duì)于這些超額完成的員工，要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰。

　　公司要想訂一個(gè)合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗(yàn)。另外，在指標(biāo)設(shè)計(jì)出來后，不要一開始就正式實(shí)行，而應(yīng)該采用試運(yùn)行，我們的管理體系出來了，要先試運(yùn)行三個(gè)月，如果還不行，再試運(yùn)行三個(gè)月，可不可以?就像改革開放先設(shè)個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會(huì)高很多。

　　第七大困擾：考評(píng)者的主觀影響

　　考評(píng)者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。當(dāng)然，話又說回來了，誰又能做到完全公正?公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦?實(shí)際上，這其中的核心問題是指標(biāo)問題。指標(biāo)要盡量避免或減弱考評(píng)者的主觀影響。

　　第八大困擾，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良

　　考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評(píng)完了就完了，好象考評(píng)本身是一個(gè)任務(wù)一樣;第二是運(yùn)用單一，只做簡單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰，或是升職/降職上。

　　一些人會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會(huì)討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時(shí)，又會(huì)同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評(píng)當(dāng)然有問題。

　　所以，我跟他們建議，考評(píng)要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。還要和對(duì)員工能力的評(píng)定結(jié)合起來。員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時(shí)還要根據(jù)人事測(cè)量的結(jié)果，看到底這個(gè)人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。

　　第九大困擾，缺少績效分析

　　企業(yè)做績效考評(píng)，首先應(yīng)該明確，考評(píng)的目的是什么。

　　考評(píng)的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績效分析不做是不行的。

　　考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因?員工的工作失誤，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。整個(gè)分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。

　　第十大困擾，迷信

　　企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個(gè)崗位的SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實(shí)實(shí)地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。

　　不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在：第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)主義。第二，迷信明星企業(yè)。第三，迷信商學(xué)院、教科書。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。

　　[知識(shí)拓展]

　　什么是績效考核

　　績效考核通常也稱為業(yè)績考評(píng)或“考績”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評(píng)的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進(jìn)行業(yè)績考評(píng)工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對(duì)業(yè)績考評(píng)的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個(gè)組織有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

　　績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評(píng)估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

　　績效考核的起源

　　績效考核起源于西方國家文官(公務(wù)員)制度。最早的考核起源于英國，在英國實(shí)行文官制度初期，文官晉級(jí)主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級(jí)加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降�？己酥贫鹊膶�(shí)行，充分地調(diào)動(dòng)了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強(qiáng)了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實(shí)行為其他國家提供了經(jīng)驗(yàn)和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級(jí)，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個(gè)共同的特征，即把工作實(shí)績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時(shí)對(duì)德、能、勤、績進(jìn)行全面考察，并根據(jù)工作實(shí)績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎(jiǎng)懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實(shí)踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級(jí)政府機(jī)關(guān)通過對(duì)國家公務(wù)員的考核，有利于依法對(duì)公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對(duì)公務(wù)員必要的監(jiān)督。

　　文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績效考核，試圖通過考核對(duì)員工的表現(xiàn)和實(shí)績進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，同時(shí)也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。

　　績效考核的種類

　　1.按時(shí)間劃分

　　(1)定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年�？己藭r(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)績效選擇。

　　(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。

　　2.按考核的內(nèi)容分

　　(1)特征導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。

　　(2)行為導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過程的考量。

　　(3)結(jié)果導(dǎo)向型�？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　3.按主觀和客觀劃分

　　(1)客觀考核方法�？陀^考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。

　　(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。

　　績效考核的原則

　　1、公平原則

　　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。

　　2、嚴(yán)格原則

　　考績不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。

　　3、單頭考評(píng)的原則

　　對(duì)各級(jí)職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來說最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。

　　4、結(jié)果公開原則

　　考績的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

　　依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。

　　6、客觀考評(píng)的原則

　　人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語)一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。

　　績效考評(píng)的基本原則

　　(1)客觀評(píng)價(jià)原則。應(yīng)盡可能進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

　　(2)全面考評(píng)的原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進(jìn)行立體考評(píng)。

　　(3)公開原則。應(yīng)使考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)程序科學(xué)化、明確化和公開化。

　　(4)差別原則。考評(píng)等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會(huì)有激勵(lì)作用。

　　(5)反饋原則。考評(píng)結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則難以起到績效考評(píng)的教育作用。