引導(dǎo)語：什么樣的績效考核，員工才能樂意的接受，而且會加強(qiáng)員工的敬業(yè)度呢?與小編一起來學(xué)習(xí)一個案例你就了解了。
案例
公司導(dǎo)入績效考核快半年了，剛開始店經(jīng)理還很努力，大概2個月后，工作狀態(tài)就越來越不好，執(zhí)行力也變差了，公司下達(dá)的政策和要求，總是執(zhí)行不到位……求助!
調(diào)研
這家企業(yè)對店經(jīng)理的主要考核如下：底薪+提成+績效工資
具體操作
底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，如： “底薪+提成”=1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然后按占不同比例分解到8個指標(biāo)上，企業(yè)每月對每個指標(biāo)都會提出相對應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評分方式進(jìn)行打分，最高分得100分!但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元!
這種考核方式屬于傳統(tǒng)的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業(yè)都是在這樣考核員工的?答案已經(jīng)不重要，重要的是這樣考核給企業(yè)和員工帶來了什么?看起來是對的，其實(shí)掉入了考核的陷阱，這也是很多企業(yè)考核失敗的原因：企業(yè)和員工不能達(dá)成統(tǒng)一的共贏!企業(yè)希望考核，員工卻反對考核，最后績效考核宣告失敗!
分析
01、績效考核，錯了嗎?
首先，考核沒有錯，員工最關(guān)注考核的工作!關(guān)鍵是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業(yè)就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創(chuàng)造的收入，卻要被強(qiáng)迫貢獻(xiàn)出一部分歸還企業(yè)，長久以往，員工無力反抗，只好消極抵觸或怠工。此時，員工和企業(yè)就像是地主和農(nóng)民的關(guān)系，員工怎么可能積極主動去執(zhí)行好工作?
02、目標(biāo)與薪酬拉掛鉤，是企業(yè)和員工矛盾的開始
這種考核方式，企業(yè)每個月都會根據(jù)去年同比及市場現(xiàn)狀，定出較高目標(biāo)讓員工去沖刺，做不到目標(biāo)，員工的工資就會被扣。
因此，企業(yè)和員工每月都為了定多少目標(biāo)而產(chǎn)生大量的矛盾，員工希望目標(biāo)越低越好，企業(yè)希望目標(biāo)越高越好，這樣的情況下，企業(yè)和員工就是敵對的關(guān)系，員工怎么可能會對企業(yè)有歸屬感?如果利益都不能趨同，何來統(tǒng)一的思維和行為?
03、員工要的是激勵，不是考核
考核本身是不符合人性，考核是企業(yè)需要的!何為人性：“員工追求高收入就像企業(yè)追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業(yè)希望投資了就得有回報是一樣的!”員工要的不是考核，要的是激勵!
如何將考核和激勵融合在一起?需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入?如何做到員工收入越高代表著企業(yè)的利潤也越高，這樣的高工資才是企業(yè)最低的成本，因?yàn)閱T工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人!
建議
企業(yè)可以有考核指標(biāo)，但不能只有考核思維!我建議正在做“KPI考核”的企業(yè)都調(diào)整做”KSF薪酬全績效模式“，在每一個考核指標(biāo)上找到平衡點(diǎn)，在這個平衡點(diǎn)上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老板越開心，因?yàn)槠髽I(yè)的利潤也越高!
當(dāng)員工和企業(yè)的利益趨同時，思維和行動也就自動實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒人執(zhí)行，管理干部會為了自己的利益，主動尋找企業(yè)的問題，并建立制度進(jìn)行有效管控!因?yàn)槠髽I(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發(fā)!
記�。簡T工要的不是考核，要的是激勵!
[知識拓展]
績效考核的原則
1、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2、嚴(yán)格原則
考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)�？伎儾粐�(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。
4、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn);也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5、結(jié)合獎懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。
6、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。
7、反饋的原則
考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。