引導(dǎo)語：企業(yè)的HR們大家是否認(rèn)為人才測(cè)評(píng)就是績效考核呢?那樣你就錯(cuò)了，我們一起來看看原因吧。
對(duì)于許多的外企經(jīng)理人來說，在外企之間流動(dòng)是最平常不過的事;而許多國內(nèi)的在一次人才測(cè)評(píng)技術(shù)研討會(huì)上，有一位人事經(jīng)理向主持人請(qǐng)教：年終了，我們?nèi)绾斡萌瞬艤y(cè)評(píng)技術(shù)來衡量員工一年來的表現(xiàn)?從這句話可以看出，這位人事經(jīng)理對(duì)于人才測(cè)評(píng)的理解還不到位，分不清人才測(cè)評(píng)和績效考核之間的差異。
在中國，由于人才測(cè)評(píng)還是比較新穎的事物，大家對(duì)它的應(yīng)用還存在很多模糊的地方，從而對(duì)自己的工作造成了被動(dòng)。比方說，有的人事部門就想購置一套人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)用于年終的績效考核，專門考察員工在工作能力和工作態(tài)度方面的水平。雖然人才測(cè)評(píng)可以用來客觀的評(píng)價(jià)員工的能力和動(dòng)力以及個(gè)性，但是，人才測(cè)評(píng)和績效考核所關(guān)注的點(diǎn)是非常不同的。
績效考核的英文是performance appralsal, 詞中的performance指的是一種行為方面的表現(xiàn)，能夠從外在的言行或者數(shù)據(jù)指標(biāo)來觀察表現(xiàn)，籠統(tǒng)地稱為績效。而人才測(cè)評(píng)所關(guān)心的主要是人的心理素質(zhì)和較為穩(wěn)定的能力方面的東西。比如思維能力、責(zé)任心、靈活性、全局觀等等比較穩(wěn)定的特性。
績效考核也關(guān)心諸如責(zé)任心方面的東西，但它強(qiáng)調(diào)員工在一定時(shí)間段里有關(guān)責(zé)任心方面的實(shí)際行為表現(xiàn)。比方說，通過人才測(cè)評(píng)發(fā)現(xiàn)張三的責(zé)任心很強(qiáng)，是指他在大多數(shù)的環(huán)境中能夠認(rèn)真對(duì)待自己擔(dān)負(fù)的任務(wù)。通過1998年終的考核發(fā)現(xiàn)張三的責(zé)任心較強(qiáng)，但是，并不說明1999年張三的責(zé)任心也很強(qiáng)，由于環(huán)境的變化，張三的行為和態(tài)度暫時(shí)發(fā)生變化是正常的現(xiàn)象。因此，人才測(cè)評(píng)替代不了績效考核!
那么，人才測(cè)評(píng)用在什么地方呢?凡是需要了解員工較為穩(wěn)定的素質(zhì)和能力時(shí)就可以借助人才測(cè)評(píng)技術(shù)。目前，在管理比較現(xiàn)代化、重視人力資源開發(fā)的企業(yè)中，人才測(cè)評(píng)常常有四種比較實(shí)際的用途：招聘時(shí)用人才測(cè)評(píng)技術(shù)來評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的崗位合適程度;晉升時(shí)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)來預(yù)測(cè)候選人在目標(biāo)職位上成功的可能性;發(fā)展與培訓(xùn)之前用人才測(cè)評(píng)技術(shù)了解培訓(xùn)對(duì)象的發(fā)展和培訓(xùn)需求;規(guī)劃人力資源時(shí)用人才測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)和診斷企業(yè)的人力資源狀況。
看來，人才測(cè)評(píng)大有用武之地。但是，切記，人才測(cè)評(píng)不等同于績效考核!
企業(yè)績效考核方式你知多少
企業(yè)里的績效考核設(shè)計(jì)一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設(shè)計(jì)方法。一個(gè)員工的工作任務(wù)可以分為三類，一類是必須要做的任務(wù)，另一類是應(yīng)該做的任務(wù)，最后一個(gè)是要求做。這三類任務(wù)里面，必須做的是職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，應(yīng)該做的是屬于員工能力范圍內(nèi)的任務(wù)，可能和本質(zhì)崗位無關(guān)，但能力上可以完成。最后一類是上級(jí)主管分配下來的任務(wù)。而工作分析法，主要是將第一類任務(wù)和一些可衡量的任務(wù)設(shè)定為績效考核目標(biāo)。
第二種績效考核的方法是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解進(jìn)行設(shè)計(jì)。這種績效考核是以企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)，企業(yè)想要達(dá)成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門及每個(gè)員工上，每個(gè)員工完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動(dòng)公司整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。這種績效考核里面的任務(wù)，是每個(gè)員工都必須要完成的任務(wù)。
第三種方法是按照流程來進(jìn)行設(shè)計(jì)績效考核。流程是企業(yè)必不可少的部分，而這種考核方式是根據(jù)員工在流程中所扮演的角色、需要承擔(dān)的責(zé)任以及對(duì)上、對(duì)下的關(guān)系來設(shè)計(jì)的方法。例如我們說中層主管，他需要根據(jù)高層制定的發(fā)展目標(biāo)提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進(jìn)行執(zhí)行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對(duì)這個(gè)角色來進(jìn)行。
一般情況下，這三種考核方式在企業(yè)當(dāng)中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業(yè)采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據(jù)崗位分析來進(jìn)行的考核，企業(yè)根據(jù)崗位、層級(jí)和職責(zé)進(jìn)行績效設(shè)計(jì)。其實(shí)第一種考核方式是企業(yè)的基礎(chǔ)，它能有效保證每個(gè)員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內(nèi)容，但無法將人力資源價(jià)值最大化。企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的之一就是讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的價(jià)值。因此另外兩種績效考核必不可少。
之所以將三種績效考核方法結(jié)合起來，是因?yàn)槲覀冎榔髽I(yè)是隨著市場(chǎng)在變化，而員工又隨著企業(yè)來變化，每一個(gè)員工隨時(shí)要承擔(dān)其他的任務(wù)。單一的考核方法會(huì)讓績效考核出現(xiàn)紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責(zé)任發(fā)生變化， 但績效考核依然采用固有的方式進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候就無法對(duì)員工進(jìn)行考核。工作分析法的考核方式是基礎(chǔ)，它講每個(gè)員工最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容羅列出來進(jìn)行考核;每個(gè)員工都是流程里的節(jié)點(diǎn)，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內(nèi)，依照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，有效的避免了剛才的情況發(fā)生。而依據(jù)企業(yè)目標(biāo)的績效考核，是做最后的補(bǔ)充，這樣三種績效考核方式能夠?qū)T工的工作進(jìn)行真實(shí)、細(xì)致的考核，保證企業(yè)的發(fā)展。
作者簡介：黃海洋，現(xiàn)任濤濤國際企管專職金牌講師，在眾多行業(yè)都有豐富的任職經(jīng)歷，并取得顯赫的成績，特別是在擔(dān)任荷商全球人壽區(qū)域經(jīng)理時(shí)曾連續(xù)多年或得GAMA-CDA獎(jiǎng)。從業(yè)期間，黃海洋老師便擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部講師，經(jīng)過多年職場(chǎng)歷練和授課經(jīng)驗(yàn)的積累，黃老師已經(jīng)成為綜合能力極強(qiáng)、授課技巧高超的金牌講師。管理、營銷時(shí)黃海洋老師的專精領(lǐng)域，并為兩岸三地眾多企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)，尤其對(duì)保險(xiǎn)和銀行行業(yè)有著豐富的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，深受金融保險(xiǎn)業(yè)企業(yè)的喜愛。黃海洋老師曾受訓(xùn)的企業(yè)包括中國工商銀行(601398,股吧)、招商銀行(600036,股吧)、光大銀行(601818,股吧)、�？等藟�、國家高速計(jì)算機(jī)中心等等知名企業(yè)，靈活多變的運(yùn)課手法、細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹v解和活躍的現(xiàn)場(chǎng)氣氛，讓黃海洋老師一直深受各企業(yè)的喜愛。