引導(dǎo)語：企業(yè)如何才能避免績效管理的“負(fù)推力”，歡迎大家來整理借鑒與學(xué)習(xí)。
績效管理做得好，對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，有巨大的“正推力”作用;相反，把績效用歪了，就會起到“負(fù)推力”作用。什么意思呢?
比如推一輛車前進(jìn)，應(yīng)該從正后方著力，車才會加速前進(jìn)，這時候的推力就是“正推力”;如果從側(cè)面推，就成了阻力，是“負(fù)推力”，這就無法使車前進(jìn)，甚至推翻了車。
“正推力”體現(xiàn)在績效管理上，就是績效指標(biāo)體系及目標(biāo)值的設(shè)置貫徹了公司的經(jīng)營目標(biāo)，指標(biāo)與公司目標(biāo)方向高度一致。也就是實(shí)現(xiàn)了“做什么，考什么”的原則，這種情況下，績效體系充分體現(xiàn)公司的經(jīng)營方向和意圖，并對企業(yè)工作形成強(qiáng)大的正推力。具體表現(xiàn)為：指標(biāo)目標(biāo)拉動、過程活動管控、工作結(jié)果反饋。此時的績效管理體系與公司的實(shí)際經(jīng)營活動渾然一體，成為公司主要的經(jīng)營管理手段、成為推動公司這臺機(jī)車前進(jìn)的加速器。
反之，就是“負(fù)推力”。即指標(biāo)指標(biāo)設(shè)置與管控方向與企業(yè)目標(biāo)偏離、脫節(jié)。公司想要的是A，績效指標(biāo)考核的是B，就會起到反作用。此時的績效體系對公司機(jī)車的作用，就猶如從側(cè)面推車，不但起不到助力作用，甚至可能會導(dǎo)致企業(yè)機(jī)車跑偏，甚至“翻車”。
績效管理是有導(dǎo)向的，導(dǎo)向正確，對企業(yè)就是正推力，成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大驅(qū)動引擎;導(dǎo)向錯誤，就是“負(fù)推力”，耗費(fèi)企業(yè)能量，這也是很多企業(yè)績效淪為形式的重要原因。
切不可把績效這部好經(jīng)念歪了，HR和管理者們切忌。
企業(yè)如何有效落實(shí)績效指標(biāo)
經(jīng)過多年的企業(yè)實(shí)踐與研究，華恒智信人力資源研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，現(xiàn)下大多企業(yè)的績效指標(biāo)無法有效落實(shí)主要存在以下四個方面的原因：
(1)員工需要與企業(yè)發(fā)展需求不統(tǒng)一
企業(yè)的績效指標(biāo)在落實(shí)過程中，往往會忽視員工的需要，或是忽視企業(yè)發(fā)展的需要，沒有做到兼顧二者的統(tǒng)一。
(2)領(lǐng)導(dǎo)層與個人期望之間不一致
績效指標(biāo)在落實(shí)過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往只從自身的角度出發(fā)，思考問題，而沒有從員工的角度去考慮績效的考核，因而使得領(lǐng)導(dǎo)層與員工的個人期望間出現(xiàn)不一致。
(3)目標(biāo)制定不合理
在實(shí)踐中，企業(yè)往往因?yàn)橹贫ǖ哪繕?biāo)要求過高，壓力過大，而導(dǎo)致績效指標(biāo)無法進(jìn)行有效的落實(shí)。其中我們需要注意區(qū)分企業(yè)目標(biāo)與績效指標(biāo)兩個不同概念，例如銷售額300萬，其中銷售額為指標(biāo)，300萬為目標(biāo)，在這里就是說指標(biāo)是相同的，但是300萬的目標(biāo)則是要求過大，即為目標(biāo)制定不合理。
(4)缺乏有效的監(jiān)督和系統(tǒng)性
企業(yè)在落實(shí)績效指標(biāo)的過程中，往往會疏于平時管理中的工作記錄，并且偶爾記錄的數(shù)據(jù)也因缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，而在最后的考核工作中無法適應(yīng)。因此如果要做好平時管理工作的有效記錄和收集數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、系統(tǒng)，就需要企業(yè)在開展績效指標(biāo)落實(shí)工作中做好系統(tǒng)有效的監(jiān)督和反饋。
總之，企業(yè)的績效指標(biāo)在落實(shí)過程中，如果上級沒有落實(shí)到壓力，中級感覺目標(biāo)壓力過大，或組織又缺乏一定的數(shù)據(jù)支撐，就都會使績效指標(biāo)在落實(shí)過程中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)有效的績效考核。
面對績效指標(biāo)在企業(yè)具體落實(shí)中面臨的重重問題，企業(yè)應(yīng)該采取哪些措施來保證績效指標(biāo)的有效落實(shí)，使之更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的考核工作?結(jié)合上述的原因，在一定的企業(yè)實(shí)踐與研究基礎(chǔ)上，華恒智信人力資源研究團(tuán)隊(duì)建議企業(yè)在落實(shí)績效指標(biāo)時提前做好以下三個方面的工作：
(1)建立溝通渠道
任何戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的完成都離不開企業(yè)與員工的有效溝通。因此企業(yè)通過建立相應(yīng)的溝通渠道，可以在制定戰(zhàn)略和落實(shí)績效指標(biāo)時，與員工進(jìn)行更加有效溝通，也可以幫助員工理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認(rèn)可制定的績效指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)上下統(tǒng)一。
(2)幫助員工細(xì)化指標(biāo)
上級領(lǐng)導(dǎo)者在制定好績效指標(biāo)后，并不意味著本身工作的完成，對績效指標(biāo)的后續(xù)落實(shí)工作的放任不管，往往是大多數(shù)管理層常犯的錯誤。領(lǐng)導(dǎo)層在制定完績效指標(biāo)后，應(yīng)該幫助企業(yè)的員工細(xì)化指標(biāo)，并對員工完成目標(biāo)給予一定的資源與支持，促進(jìn)各部門之間合作，從而有效的推動績效指標(biāo)的落實(shí)，更好的實(shí)現(xiàn)員工的績效考核。
(3)創(chuàng)建合理的環(huán)境和數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)
績效指標(biāo)之所以如此受到管理者的重視，是因?yàn)閷ζ髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，管理數(shù)字往往比管理人員更容易。因?yàn)槿说男袨橥茈y預(yù)測，行為產(chǎn)生的結(jié)果也很難進(jìn)行衡量，因此將人的行為細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)，通過相應(yīng)的數(shù)據(jù)就可以很容易對其行為進(jìn)行規(guī)范和預(yù)測。所以在績效考核指標(biāo)落實(shí)的過程中做好平時的數(shù)據(jù)記錄工作，是尤為重要的;此時，為了配合數(shù)據(jù)的記錄工作，企業(yè)就需要搭建實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理環(huán)境以及建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)，以準(zhǔn)確而系統(tǒng)的記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，便于后期工作的整理和使用。
績效指標(biāo)作為績效管理工作中的重點(diǎn)，其指標(biāo)的選取、體系的制定以及指標(biāo)的落實(shí)等都影響著最后績效管理工作是否有效的完成。因此我們在有效的落實(shí)績效指標(biāo)之前，最重要的是要保證選取指標(biāo)的有效以及績效指標(biāo)體系的科學(xué)合理，那么如何制定績效指標(biāo)體系，依據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)，管理者需要堅(jiān)持五項(xiàng)原則，即價值觀原則、戰(zhàn)略性原則、可獲得性原則、均衡性原則和指標(biāo)性原則，由此可以使指標(biāo)的制定不失偏頗而又有針對性。當(dāng)然一切績效指標(biāo)的使用都需要得當(dāng)，不當(dāng)?shù)氖褂眉词怪笜?biāo)制定的再完美有效，都不會起到積極的作用，反而會引起員工的反彈和對抗，起到適得其反的作用。
總之，企業(yè)績效指標(biāo)的有效落實(shí)，是離不開企業(yè)溝通渠道的建立、員工細(xì)化指標(biāo)的幫助、合理環(huán)境的創(chuàng)建及數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)的建立，而每個企業(yè)具體實(shí)踐環(huán)境的不同，是需要不同的企業(yè)在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行具體問題具體分析。