引導(dǎo)語：中國傳統(tǒng)文化對企業(yè)的績效考核有何影響？大家是否了解過？我們通過小編整理的下文來了解學(xué)習(xí)。
在績效管理實踐中，我們經(jīng)常感受到在歐美企業(yè)很容易實施的方案到中國后就會有問題，最終總是“雷聲大雨點小”，實施起來很困難，也很難真正產(chǎn)生成效。難道中國企業(yè)就天生根基太淺、資質(zhì)太差，接受不了太高深的東西?還是這些先進的管理工具本身就存在難以回避的問題?
我們認為，一種先進的理論被創(chuàng)造出來之后，要解決兩個問題：一是邏輯先進性問題，二是具體適用性問題�？冃Ч芾淼倪壿嫍l理和先進性毋庸置疑，但它是以西方社會的人性假設(shè)和社會秩序特征為基礎(chǔ)逐漸發(fā)展起來的，雖然也經(jīng)過了對管理共性的提煉過程，但最終還是具有局限性的。中國社會的秩序特征和中國人的人性本質(zhì)與歐美為代表的西方社會還是存在很大差別的，因此在具體應(yīng)用績效管理的理論方法和工具時，就必然有一個具體適用性問題，它必須先要適應(yīng)中國人的人格特征和行為特點，才能具備落到實處的前提。
中國社會具有5000年的文明史，文化發(fā)展經(jīng)過悠久的歷史沉淀，文化特征與西方社會的文化特征存在明顯差別。西方社會講究的是契約文化，講究白紙黑字的契約約束;而中國則是典型的倫理文化，講究人與人的關(guān)系和交情。因此，在這樣的文化背景下，不同民族與地域的管理行為就會產(chǎn)生明顯的差別性特征。西方人的管理重視理性分析和精確管理，如同齒輪一樣環(huán)環(huán)相扣，重規(guī)則而輕情面，講究公平競爭、優(yōu)勝劣汰、個人主義;而中國人的管理則重視情感與權(quán)變，重視人際關(guān)系的微妙與協(xié)調(diào)，重情面而輕規(guī)則，講究中庸之道、和諧自然、集體主義。
以最近發(fā)生的一樁交通事故案件為例，李先生是天津郊縣一家經(jīng)營建材的個體老板，他在一次駕駛私家車去上班的路上，與違反交通規(guī)則橫穿公路的張女士相撞。交警經(jīng)事故責任鑒定，認為張女士應(yīng)當負全部交通事故責任，雖然她在事故中因撞傷了自己的肋骨而住院療養(yǎng)了一個月，屬于受害方。張女士本身就有點兒精神問題，加上這件事令她越想越生氣，居然出院一個月后在家自殺身亡了。于是，張女士的家人將李先生告上法庭，要求李先生賠償他們的全部損失。法院經(jīng)過審理認為，雖然李先生不是張女士自殺的直接責任人，且交通事故與自殺也沒有直接的必然聯(lián)系，但出于人道主義和同情，李先生應(yīng)當賠償一部分損失，最終雙方經(jīng)過協(xié)商妥善解決了問題。
從這起案件可以看出，在中國社會中，人情的作用不可忽視。如果這起案件發(fā)生在歐美，很可能最終會判定李先生勝訴，至于賠償不賠償完全是李先生個人的事情，與法院的判決無關(guān)。在西方，人情關(guān)系在問題處理中的作用很小，人們依據(jù)更多的是規(guī)則與制度標準;而在中國，在處理同一事情時往往會出現(xiàn)不同的處理結(jié)果，這主要是因為受到了不同利益方的人情關(guān)系影響。
因為中國社會的特殊文化特征，造成了中國企業(yè)內(nèi)部管理中的一些奇特現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)調(diào)查統(tǒng)計，在跳槽的員工中，最主要的離職原因是與上級主管或同事處不好關(guān)系，而不是因為能力不足或者職業(yè)發(fā)展等其他原因。在中國的企業(yè)里，工作是否能有效開展往往與員工之間的關(guān)系好壞有關(guān)，而不僅僅與自身能力有關(guān)。如果關(guān)系不好，人家就不跟你配合;而同事之間是否有感情，最主要的判定標準就是在執(zhí)行管理制度時是否打折扣。因此，中國企業(yè)在具體實施績效管理方案時，“溫良恭儉讓”的文化背景造成了管理者更愿意去做“老好人”，而不愿意直接得罪人或做“壞人”，這就很容易使績效管理的效果大打折扣。
因此，管理之于西方企業(yè)科學(xué)的成分更大，但在中國則具有較高的藝術(shù)成分在內(nèi)。它不僅受到管理者的個人魅力、管理風(fēng)格和價值取向影響，也受到被管理者的個人修養(yǎng)、價值觀及個性特征影響。傳統(tǒng)文化對于企業(yè)員工的影響是潛移默化和根深蒂固的，在實施績效管理的過程中，必須充分考慮管理者與被管理者的文化特征，在科學(xué)、理性的基礎(chǔ)上適當?shù)厝谌牍芾硭囆g(shù)，克服其中的消極因素影響。
HRD：玩好績效管理蹺蹺板
績效目標規(guī)劃：面包要做多大?
在設(shè)置下年度績效目標時，有些企業(yè)的最高管理者會根據(jù)上一年的情況，按照自己的想法直接攤派績效目標下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導(dǎo)致很多中層被動接受目標。當中層對目標存有質(zhì)疑，他們在執(zhí)行力上就可能大打折扣，導(dǎo)致很多中層找諸多借口，為自己未達成績效目標開脫。而高管又考慮到關(guān)鍵人員的穩(wěn)定問題，不得已在做績效評價時降低標準或是人為控制分數(shù)，來平衡內(nèi)部關(guān)系。這樣就造成大多數(shù)人認為績效考核不公平不公正，從而為績效管理的有效實施埋下了文化隱患。
當然，有些管理者充分尊重中層管理者的意見和建議，在制定年度績效目標時，首先讓他們提出自己部門的目標，然后整合為公司的年度績效目標。但這樣一來，有可能在整合的過程中，缺乏統(tǒng)一分析和規(guī)劃，造成各部門間未形成合力，如此實施起來效果肯定打折，所以在面對績效管理這把刀如何切分企業(yè)與員工的利益面包時，又會出現(xiàn)新的難題。
那么，如何設(shè)置年度績效目標及構(gòu)建績效管理體系呢?我們可以從大面包這個角度出發(fā)。
首先，考慮最高管理者想要這個面包有多大，也就是其心目中的年度績效目標是怎么樣的，營收預(yù)期如何，成本控制如何，客戶滿意度如何，企業(yè)規(guī)模如何，等等。
在勾勒出面包的雛形之后，人力資源部和財務(wù)部就要收集及分析信息，來綜合判定最高管理者的想法是否具有可行性，難度如何等。
然后，把這個面包雛形給各部門中層管理者，去了解他們對于目標的態(tài)度及想法，并提出人力資源部和財務(wù)部綜合意見報告給最高管理者，去美化這個面包，比如加點奶油、加點餡料，以同時滿足最高管理者與中層管理者的口味。
當高層與中層對于面包大小、口味、形狀等達成一致，接下來就是人力資源部如何設(shè)計績效考核這把刀以及如何切面包的問題。
高層想要怎樣的刀，大刀，還是小刀?是橫著切，還是豎著切?也許高層對此也沒有成熟的方案。那么人力資源部就應(yīng)該把各種方案都考慮進去，并做好預(yù)估分析，告訴高層各種方案的優(yōu)劣，然后提出自己的想法，由高層定奪。
當然在與老總溝通的同時，也要把這個問題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多數(shù)人的意見融入這把刀以及切面包的方法之中。
最后，就是把這個面包畫出來。讓高層與中層管理者都看見并形成書面文件，比如績效管理目標責任書。當然更進一步的話可以把這把刀制作出來，把面包的切法也描述出來，讓大家共同認可，比如績效管理制度、績效獎金分配方法等。
總之，在績效目標的設(shè)置及績效管理體系的形成過程中，時刻都存在著企業(yè)與員工的平衡和博弈。高層提出年度績效目標與分派指標是對企業(yè)負責，對股東的利益負責，當然歸根到底也是為企業(yè)員工負責。中層管理干部提出質(zhì)疑和看法，對于績效目標討價還價，是對部門負責，當然也是對自己的利益負責，歸根到底是為企業(yè)員工負責。只要他們有相同的目的，就有溝通的基礎(chǔ)，人力資源部的重要職能就是在企業(yè)與員工之間構(gòu)建一個良性的人力資源互動平臺。
績效管理過程：當面包發(fā)生變化
當然，建立績效管理體系不是一勞永逸的，還要隨著時間、環(huán)境等因素的變化去做調(diào)整。這就相當于在烹制面包的過程中，出現(xiàn)機器故障、斷電、原料有問題、刀生銹了等異常情況。在績效管理體系完善的過程中，也存在企業(yè)與員工的平衡和博弈。
一個有效的方法是成立績效管委會，以避免切錯面包�？冃Ч芾碓趫�(zhí)行過程中一旦出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生數(shù)據(jù)誤差、獎懲不合理等問題，績效申訴或爭議在一定時期內(nèi)就會大幅度上升。這好比你雖然已經(jīng)勾勒出面包的雛形，并確定了各種情況下刀的形狀和切法。但在切割過程中出現(xiàn)意外，若還按照原來的方法切下去，會造成許多人不滿。這時就必須及時調(diào)整刀的形狀或是切法，并且要保證每一次適時調(diào)整都要依據(jù)充分并獲得大多數(shù)人的支持。這就要求有一個專門機構(gòu)——績效管理執(zhí)行委員會，來監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略實施或是績效管理體系實施的有效性。
當面包大小未能如所愿時，也要及時完善績效管理體系。因為企業(yè)內(nèi)部能力的提高與外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致原來設(shè)定的目標過高或過低，要及時確定哪些需要提高標準，哪些指標已經(jīng)沒有考核的必要。當制作面包的師傅能力提高或是所用的工具革新以后，還用原來的指標去衡量的話，顯然會出現(xiàn)偏差，這就要求我們對面包的大小重新評估，找出新的衡量標準和切割方法。
此外，績效管理也要隨企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整�？冃Ч芾眢w系必然是與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的，在年初企業(yè)要求做一個長方型的面包，如果在這一年中出現(xiàn)了業(yè)務(wù)的調(diào)整，人員、技術(shù)或市場等方面的變化，就要重新調(diào)整面包的形狀或大小，來滿足各方的胃口。
在以上三種情況下，無論做任何調(diào)整都涉及企業(yè)與員工之間的利益分配關(guān)系，而完善或改進績效管理體系的過程，實際上就是一個不斷地對原有體系“破”與“立”的過程。每一次“破”“立”都是企業(yè)與員工之間的平衡和博弈。
因此，HR在實施績效管理的過程中，要充分理解戰(zhàn)略并尊重人性，客觀看待企業(yè)與員工的利益訴求，發(fā)揮人力資源管理者最重要的專業(yè)性，以及溝通協(xié)調(diào)能力，在企業(yè)與員工之間搭建良性互動的橋梁，這是推行及完善績效管理體系的不二途徑。