引導(dǎo)語：績效考核的人面性是什么？我們通過小編整理的文章來了解學(xué)習(xí)吧，希望可以幫助到企業(yè)的HR們。
1很多企業(yè)的績效考核，方法工具到位了，也認(rèn)認(rèn)真真地推行了，可還是效果不佳，老板頭疼，人事頭大，百思而不得其解。
究竟問題出在哪里呢?
筆者結(jié)合長期從事績效咨詢的經(jīng)驗認(rèn)為，導(dǎo)致績效無效的原因，還應(yīng)包含績效考核的人性面。
上述績效考核不成功的企業(yè)，相當(dāng)一部分是把績效考核當(dāng)作單純的扣罰工具，未考慮考核的柔性。
2什么是績效考核的人性面?
先了解下人性理論。
對于人性的認(rèn)識有“人性本惡(X理論)”與“人性本善(Y理論)”兩種基本類型，也有介于中間狀態(tài)的其他幾種。對照可以發(fā)現(xiàn)，凡是把績效考核當(dāng)做扣罰工具的，是主張“人性本惡”的，對應(yīng)的這類企業(yè)采取的措施就是強(qiáng)調(diào)管制、在機(jī)構(gòu)上突出監(jiān)工，在制度上強(qiáng)調(diào)重賞重罰，主張集權(quán)和控制。不考慮員工接受度和感受、生頂硬推，這樣的考核體系，當(dāng)然得不到員工支持，也起不到改進(jìn)、激勵的效果。
3所以，績效考核，除了方法工具必須科學(xué)之外，還要考慮人性面，即推行過程中的柔性，具體表現(xiàn)在以下各方面。
1、指標(biāo)設(shè)置的柔性
指標(biāo)的柔性，指的是目標(biāo)值設(shè)置，和實績評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，必須既考慮到組織(部門)目標(biāo)值，又因人而異、因期間而已，否則，主觀隨意的確定，只恨不夠高，不切實際無法實現(xiàn)的指標(biāo)值只會導(dǎo)致員工的沮喪和消極。
2、制度的柔性
一個從未推行過績效考核體系的組織，其推行必須分步驟、漸進(jìn)式推進(jìn)。甚至開始，可以是“過程從嚴(yán)、結(jié)果從寬”。(即過程控制從嚴(yán)，與薪酬掛鉤等激勵措施從寬)。避免突破躍進(jìn)式的做法。當(dāng)推行半年左右時，形成習(xí)慣，再徐圖優(yōu)化，有章有法，方有效果。
3、流程實施的柔性
績效操作流程的設(shè)計，必須考慮到不同組織的規(guī)模，信息化水平、操作人員素質(zhì)、傳統(tǒng)習(xí)慣。有的宜復(fù)雜精細(xì)，有的宜粗疏簡便。應(yīng)充分利用其現(xiàn)有的匯報體系表單等。尤其對于原管理基礎(chǔ)較弱的轉(zhuǎn)型期企業(yè)，計分評價、數(shù)據(jù)收集等必須考慮權(quán)限的適當(dāng)集中、稽核機(jī)制的建立。否則，放權(quán)過濫、責(zé)任不清、扯皮不止，效果可想而知。
4績效管理之目的在于通過客觀定義、評價、改進(jìn)、激勵員工行為，來提升企業(yè)績效。其本質(zhì)是一種協(xié)調(diào)員工與組織行為的管理機(jī)制。既然是對人的管理，必然涉及到人性問題，如果只重方法工具，忽視人性，必導(dǎo)致績效考核無效�？茖W(xué)的績效考核體系必定是強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，重視宣貫培訓(xùn)，突出參與，提倡給人創(chuàng)造機(jī)會，因地制宜，富于彈性。
錯誤的電視臺績效考核形式普遍存在
錯誤的廣電傳統(tǒng)績效考核的幾種形式：
(1)按職排輩。按照職務(wù)高低定績效，官職越高績效越高。官本位的風(fēng)氣以至于讓一個縣級臺部門多達(dá)27個，一個政策研究室4個人，主任一正兩副。干活的反而拿的錢少，不干活的領(lǐng)績效一點都不少�；鶎訂T工最痛恨這種績效發(fā)放形式。
(2)局部考核。只考核新聞部或新聞節(jié)目等一線部門(欄目)，其他部門不列入考核范圍。
(3)走走樣子。象征性的從員工的工資里拿出30%作為績效考核，每月暫扣下，年底又全部補(bǔ)發(fā)。
(4)平均主義。內(nèi)部測算出一個額度，如每人每月500元績效，按人頭每月發(fā)，一發(fā)數(shù)年，少干或不干活的不降，天天上班工作的也不漲。
(5)你給我多少錢，我就干多少活。吃大鍋飯的年代已經(jīng)過去很久了，有的臺制度、方案相對健全，混日子的員工越來越少，但卻涌現(xiàn)出一批“給多少錢，做多少事”思想的員工——干完自己的工作，絕不多做一分。
另外還有做節(jié)目的只做節(jié)目，對廣告經(jīng)營不聞不問的節(jié)目部門獨立的考核;廣告部只認(rèn)拉來的錢數(shù)不做日常基本工作量的單一業(yè)務(wù)考核等其他績效考核形式等。
以上幾種錯誤考核形式存在的弊端：
1.部門臃腫、人力資源分配不均，不能按需分崗
某南方城市臺的部門組織架構(gòu)與人員分配情況，全臺一線節(jié)目生產(chǎn)人員100人所創(chuàng)造的營收來供養(yǎng)全臺213人，辦公室、技術(shù)部、發(fā)射部合計近80人，人員分配極不均衡。
即便改革后，河北一家市級臺技術(shù)中心，涵蓋技術(shù)、錄制、播出、發(fā)射等職能，總?cè)藬?shù)竟達(dá)350多人，五個電視頻道人員才近400人，二線人員數(shù)量過多導(dǎo)致全臺人員整體體量過大，各項工作推進(jìn)難度加大。
而河北某縣級臺，廣告部門共3人，負(fù)責(zé)全臺兩個頻道的經(jīng)營創(chuàng)收，廣告部負(fù)責(zé)人既是主任同時又是業(yè)務(wù)員，全臺全年創(chuàng)收不到100萬。
2.二線部門重管理輕服務(wù)，缺乏閉合辦事流程
在調(diào)研走訪中，一些市縣臺綜合部、辦公室、財務(wù)科等部門將自己定位為管理層，缺乏二線部門應(yīng)有的服務(wù)意識，工作流程極不完善，與一線部門存在溝通障礙，遇事推三阻四、甚至人為的為一線部門推進(jìn)項目制造困難。
3.收入不均衡、員工積極性受挫，創(chuàng)收乏力
電視臺人員結(jié)構(gòu)極為復(fù)雜，天津某區(qū)電視臺存在六種身份的員工：公務(wù)員、參公人員、全額撥款事業(yè)編制、差額事業(yè)編制、自收自支員工臺聘和臨時工作人員，這種復(fù)雜的人事結(jié)構(gòu)，也使得不同身份的員工收入差距較大，不易于調(diào)動員工的工作積極性。
在山西省某城市臺，編制內(nèi)員工和臺聘員工的工資存在4000元以上的差距，這種現(xiàn)實就會導(dǎo)致編制內(nèi)員工“不干活”也比臺聘員工“拼命干活”的薪資高，編制內(nèi)員工消極怠工，臺聘員工也“心灰意冷”，工作效率自然降低。
激勵和考核都是績效管理的一部分，若要運用好績效管理，就要對績效管理有一個正確的認(rèn)知。那什么是績效管理呢?績效指的是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是工作結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度就是工作中的行為。
完全頻道制下的積分式動態(tài)制績效考核管理系統(tǒng)就是基于績效管理的這一基本概念，幫助電視臺改進(jìn)現(xiàn)有薪酬方案，不僅體現(xiàn)多勞多得，同時還以“以崗定薪、崗變薪變、動態(tài)管理、責(zé)大利大、公平公正”為原則對員工進(jìn)行多維度考核，以確立獎懲，激發(fā)員工的工作熱情。