引導語：企業(yè)的績效考核是一大難題，很多企業(yè)都為績效考核而頭疼，下面是小編收集的績效考核的課程，歡迎企業(yè)的老板們學習。
【課程目的】
韓非子曾經(jīng)說過， “人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責其功。功當其事，事當其言，則賞;功不當其事，事不當其言， 則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當名也;群臣其言小而 功大者亦罰，非不說于大功也，以為不當名也，害甚于有大功，故罰。”
大概意思就是，君主要領(lǐng)導要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標，定了目標，實現(xiàn)了就獎賞，沒有實現(xiàn)則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標，也處罰，因為他故意定低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什么來定目標?目標定高和低，可能和外部因素有很大關(guān)系，如何過濾?按照韓非的說法，目標要定的很準確才可以，但是，短期目標可以準確，有幾個企業(yè)能把年度目標定的這么準確呢?另外，不同的下屬，定不同的目標，賞罰到一個什么樣的程度才好?如何解決他們之間的公平問題呢?
關(guān)于績效與目標的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在�，F(xiàn)實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。
問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
初一看這個問題，一般人的反應(yīng)當然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經(jīng)理業(yè)績的事實標準，銷售收入除了受到銷售經(jīng)理自身的努力影響以外，產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度、交貨期等等，都會影響銷售經(jīng)理銷售收入目標的實現(xiàn)。如果銷售收入目標一旦沒有實現(xiàn)，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現(xiàn)，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那么，用感覺評價就沒有問題了嗎?回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
那么，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢?
問題二：職能部門該如何考核與評價
每次培訓，這是必有學員問起來的一個問題，因為業(yè)務(wù)部門的KPI指標，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標，及時找到了，指標的可控性也很差。在很多企業(yè)里面，經(jīng)�？吹接脛趧由a(chǎn)率，人均利潤之類的KPI指標考核職能部門，如果這樣考核，那么運氣的成分就很大了，和努力程度關(guān)聯(lián)性不大，那么，職能部門的KPI改如何操作?
如何解決關(guān)鍵業(yè)績與非關(guān)鍵業(yè)績的矛盾呢?
問題三：為什么員工不愿意做的更好
很多企業(yè)制定目標的時候，你們發(fā)現(xiàn)員工很多員工明明可以大大的超過公司所規(guī)定的目標，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產(chǎn)生：第一，今年超額實現(xiàn)了目標，那么，明天會定更高的目標，實現(xiàn)目標的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內(nèi)部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢?
問題四：短期考核與長期考核的內(nèi)容是什么呢?
問題五：到底是員工自己定目標，還是上級給下級定目標?還是采用兩者相互結(jié)合的模式呢??
問題六：是按照整體的業(yè)績來考核每個人，還是按照個體的業(yè)績來考核每個人?
總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設(shè)計以及推進方式。
【課程簡介】
在很多企業(yè)進行培訓的時候，很多企業(yè)管理者、hr經(jīng)常會和我說，績效管理很重要，不搞不行，但是，操作起來，又覺得效果很差。如何做績效才更好?這個問題很復(fù)雜，影響績效的效果的因素也是多方面的。一般來說，推行績效的三個產(chǎn)品，都會影響績效的效果。
績效制度——用什么樣的方法?
考核的周期多長?
是否要進行績效排名?
誰和誰排名?
輪流坐莊怎么辦?
指標體系——公司的整體目標是什么?
公司指標如何與戰(zhàn)略接軌?
團隊業(yè)績與個體業(yè)績是什么關(guān)系?
責任無法分清楚怎么辦?
績效合約——量化指標如何界定?
采購成本到底降低沒有如何計算?
職能部門如何考核?
目標定多少?
目標是否要更改?
能否不定目標，達到定目標的效果?
課程目標：掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題;
培訓內(nèi)容：
一.推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題;
以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷?
短期考核還是長期考核?
短期利益還是長期利益?
關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績?
績效管理如何與戰(zhàn)略接口?
KPI成績與獎金掛鉤的問題?
2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理的影響;
傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
為什么沒有人愿意做A?
為什么推行績效管理這么困難?
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
二、績效管理的方式方法
1、模糊感覺判斷法;
2、360°評估;
3、強制分布法;
要不要排名?
誰和誰排名?
怎么排名?
4、關(guān)鍵業(yè)績指標考核;
三.KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題
為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路;
四.平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡;
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系?——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖;
3、平衡計算分卡落實的三種方式;
五.如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢?
如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關(guān)系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
按照指標的結(jié)構(gòu)分解法;
OAM分解法;
貢獻路徑圖法;
流程關(guān)鍵控制點法;
5、分解KPI指標的注意問題：權(quán)利對指標分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標的沖突性等
六.指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標定義時，需要注意的問題;
3、非財務(wù)指標，定義時需要注意的問題;
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供?
七、任務(wù)指標如何定義
職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義?
1、職能部門工作的特點;
2、什么是任務(wù)指標;
3、難度不同的任務(wù)考核;
4、工作量不均衡如何處理?
5、誰來制定任務(wù)?
6、臨時任務(wù)多如何處理?
7、任務(wù)指標的定義模式;
八、目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應(yīng)該計多少分?沒有達到目標應(yīng)該得多少分?
1、設(shè)定目標的痛苦;
2、目標訂不準怎么辦?
3、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦?
4、競爭，資源，能力對目標的影響;
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯(lián)合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期;
九、KPI的計分方式
1、比率法;
2、層差法;
3、說明法;
十.權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標的組合方式;
2、組合方式的種類;
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題;
十一.主基二元考核法
關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標，非關(guān)鍵業(yè)績指標怎么辦?不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標是否會出問題?
如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標和非關(guān)鍵業(yè)績指標，資源是否夠用?如何解決這個問題呢?
1、KPI所無法解決的問題;
2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系;
3、如何在實踐中運用主基二元考核法;
十二.推行績效管理所遇到的問題與對策;
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責;
2、推行績效管理需要解決觀念問題;
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態(tài)問題;
十三、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領(lǐng)導改進、員工改進;
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