引導(dǎo)語：管理相對簡單的中小型企業(yè)，只要完成小編整理的七個步驟，績效考核的方案基本上就完成了，歡迎大家閱讀下文。

　　第一步，確定考核項目

　　績效考核要考哪幾項，一般的操作方法就是從兩個地方選取，一是崗位說明書中的崗位職責(zé)描述，二是工作計劃。崗位說明書在人力資源管理中的作用非常廣泛，具體的重要性和操作方法大家可以參看老朱干鋪之前的文章《你的公司有崗位說明書嗎?》上、下兩期，這里不再贅述。崗位說明書中的職責(zé)，是一個相對固定的考核指標(biāo)，而由于這些固定職責(zé)很多在描述中相對籠統(tǒng)，所以還要參考工作計劃，分時間段來進行考核。需要說明的是，確定考核項目并不把所有的工作職責(zé)和工作計劃都羅列上去，而是選取一些對于該崗位工作的評價起到關(guān)鍵性作用的，并且便于量化或便于確定評價標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，來作為考核的項目，一般盡量不超過8條。

　　第二步，提煉考核指標(biāo)

　　有了考核項目，接下來就需要對每個考核項目設(shè)立具體的指標(biāo)。這個指標(biāo)，如果能量化的，盡量量化，并且要具體。

　　例如考核銷售人員的業(yè)績，那么就要確定這個業(yè)績指營業(yè)額、毛利潤還是凈利潤。一定要具體明確。有些項目，本身是描述性的，那么就要盡量確定評價的標(biāo)準(zhǔn)。

　　比如餐廳服務(wù)主動服務(wù)這一項，可以細(xì)化到主動巡臺之類行為要求，而主動巡臺的行為要求，又可以變成營業(yè)時間內(nèi)原地站立時間不得超過1分鐘，這樣就有了具體的標(biāo)準(zhǔn)可衡量，可檢查。

　　還有一些項目，比如是從工作計劃中選取的考核項目，有一個完成的周期，那么，可以在這個周期中選取合適的階段性的進度標(biāo)志，作為考核的指標(biāo)，在考核中可以按進度來進行考核，

　　還有一些項目，比如客戶滿意度，如果沒有條件對每個客戶進行滿意度調(diào)查，那么不妨設(shè)置成客戶投訴率。如果投訴率為0則滿意度就是100%了。總而言之要讓考核的項目變成可衡量可操作，盡量避免人為的主觀評價。

　　第三步，確定目標(biāo)要求

　　有了具體可衡量的考核指標(biāo)，那么對于每一條考核指標(biāo)，需要有一個具體的目標(biāo)要求。

　　確定計分方法。目標(biāo)要求就是要求員工去努力方向，通常需要設(shè)定一個最高目標(biāo)、一個考核目標(biāo)，以及一個最低目標(biāo)。

　　最高目標(biāo)是有一定難度需要員工去努力爭取的標(biāo)準(zhǔn)，如果實現(xiàn)了則會有額外的獎勵。

　　考核目標(biāo)則是70%以上員工都能通過正常努力可以完成的標(biāo)準(zhǔn)，達到了這個目標(biāo)則可以拿到正常的績效得分，達不到那么這一項的得分就要相應(yīng)的打折了。

　　而最低目標(biāo)則是公司對這個崗位的最低期望，如果考核結(jié)果低于這個目標(biāo)，那么該項考核得分為0，設(shè)立這個目標(biāo)，是為了明確告訴員工，如果達不到這個目標(biāo)，那么他就是這個崗位上不合格的人員，有可能會被公司從這個崗位上淘汰。

　　第四步，制定計分方法

　　常用的計算方法，有倒扣型、統(tǒng)計型和比例型三種。如考核一名服務(wù)人員的客戶投訴率，可以選擇倒扣型的方法，比如每次客戶客戶有效投訴扣多少分，也可以選擇比例型的方法，比如對一名銷售人員的月度營業(yè)額指標(biāo)的考核，如果選擇統(tǒng)計型的計算方法，那么就是統(tǒng)計該銷售人員當(dāng)月營業(yè)額總數(shù)為多少萬元;如果選擇比例型的計算方法，那么可以考核該銷售人員當(dāng)月營業(yè)額目標(biāo)完成率，也就是(實際完成額/目標(biāo)完成額)*100%;如果選擇倒扣型的計算方法，那么可以考核該銷售人員實際完成額與目標(biāo)完成額之間的差距，完成或超額完成不扣分，少完成一萬元扣1分等等。

　　第五步，計算并分配項目權(quán)重

　　分配項目權(quán)重的目的，是為了體現(xiàn)各個項目在考核中的重要程度，突出考核的目的。如果采用老朱的方法制定的崗位說明書，那么原則上可以直接參照崗位說明書中各項工作職責(zé)的權(quán)重來分配考核項目的權(quán)重。但是工作計劃的部分，需要根據(jù)每項的工作重要程度來分配權(quán)重。所有權(quán)重加起來為100%或100分。如果是倒扣項，則不用分配權(quán)重。

　　第六步，確定數(shù)據(jù)來源

　　很多公司績效考核的失敗，是因為把所有考核項目的評價權(quán)限都集中到了某一個人或部門身上，比如全部由領(lǐng)導(dǎo)來評分或由人力資源部來評分。事實上，每一個考核的項目，都要找到一個最合適的人或部門來提供數(shù)據(jù)。比如業(yè)務(wù)人員的考核，業(yè)績的數(shù)據(jù)可由財務(wù)部門提供，客戶投訴率、滿意度等指標(biāo)，可以由客服部門提供，考勤數(shù)據(jù)由人力資源部門提供等等。應(yīng)該盡量避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一步門。有的數(shù)據(jù)可以來源于多個崗位或部門，甚至一個數(shù)據(jù)的分子和分線都應(yīng)當(dāng)有具體的來源。這樣做的好處，一方面可以避免數(shù)據(jù)造假的行為出現(xiàn)，同時也有利于各部門之間相互提供績效數(shù)據(jù)，提升團隊合作意識，可以說是一舉兩得。

　　第七步，確定考核周期

　　績效考核周期一般分為固定周期考核和工作目標(biāo)考核兩種。

　　固定周期如按月考核、按季度考核、按年度考核等。具體操作中，又可以分為每期考核，滾動考核和疊加考核。

　　每期考核指在規(guī)定的一個期限內(nèi)定時考核。這種考核適合于每期的目標(biāo)計劃相對平衡，波動較小的情況，理論上絕大部分崗位都適合這種考核方法。

　　滾動考核指在對下期目標(biāo)進行考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進行平均處理。以三個月滾動考核為例，三月份考核的數(shù)據(jù)是1、2、3三個月的數(shù)據(jù)，而4月份考核的數(shù)據(jù)是2、3、4三個月的數(shù)據(jù)，以此類推。滾動考核常用于制定計劃時不確定因素較多的崗位，如很多銷售崗位的業(yè)績考核通過滾動考核的方法來減少市場淡旺季帶來的影響。

　　疊加考核是對滾動考核的延伸，一般以年為考核周期。考核的方法是將全年的數(shù)據(jù)進行疊加，比如2月份考核1、2月份的數(shù)據(jù)，3月份考核1、2、3月份的數(shù)據(jù)，4月份考核1、2、3、4月份的數(shù)據(jù)。此方法適用于對公司經(jīng)營和業(yè)績負(fù)責(zé)的中高層管理人員。

　　工作目標(biāo)考核則是針對項目周期不確定的工作崗位，比如一些工程項目管理崗位、技術(shù)研發(fā)崗位等。其特點是并不按照自然的年、季、月等周期進行考核，而是根據(jù)具體的項目周期來進行考核。