引導(dǎo)語(yǔ)：績(jī)效考核在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，并發(fā)揮著重要的作用，下面是小編收集的績(jī)效考核體系架構(gòu)，歡迎大家閱讀!
一、案例背景
yyl公司根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)，目前正在從單一從事預(yù)應(yīng)力技術(shù)研究、產(chǎn)品加工及工程設(shè)計(jì)與施工的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展成為引領(lǐng)預(yù)應(yīng)力、鋼結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)加固與改造等專(zhuān)項(xiàng)領(lǐng)域高端技術(shù)與工程總承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、新能源研發(fā)應(yīng)用的科技密集型多元業(yè)務(wù)板塊相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)一體化企業(yè)。
目前yyl公司業(yè)務(wù)分屬北京、西安、吉林等地，且在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，體現(xiàn)出分布地域廣、專(zhuān)業(yè)范圍寬、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多等特點(diǎn)，其人力資源管理的對(duì)象包括各種層次的管理、技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)人員，其工作差異大，目標(biāo)各異，給有效的績(jī)效考核帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。如何充分挖掘、整合人力資源潛力，調(diào)整、優(yōu)化績(jī)效考核模式，形成科學(xué)化、系統(tǒng)化、制度化的績(jī)效考核體系，成為公司人力資源管理必須要解決的管理課題。
二、績(jī)效考核問(wèn)題診斷
yyl公司在2009年開(kāi)始探索科學(xué)有效的績(jī)效考核工作，在此之前并沒(méi)有建立起完善的績(jī)效管理體系，主要問(wèn)題集中體現(xiàn)在績(jī)效考核運(yùn)作體系：一是績(jī)效管理職責(zé)放在單個(gè)的職能部門(mén)，缺乏強(qiáng)有力的績(jī)效管理推進(jìn)組織，不能對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行有效的組織、監(jiān)控和輔導(dǎo);二是考核人與被考核對(duì)象關(guān)系不清晰，部分與被考核人工作密切的員工不能參加考核，導(dǎo)致考核結(jié)果失真;三是考核結(jié)果運(yùn)用單一，難以起到有效的激勵(lì)作用;四是缺乏及時(shí)有效的績(jī)效面談制度，反饋流于形式，嚴(yán)重挫敗員工積極性。
三、基于組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效運(yùn)作體系再設(shè)計(jì)
1.推進(jìn)績(jī)效考核保障，建立績(jī)效考核委員會(huì)�？�(jī)效管理組織是成功推進(jìn)績(jī)效考核工作的組織保障。yyl公司汲取了以往推進(jìn)績(jī)效管理工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，由辦公室牽頭組織成立了績(jī)效考評(píng)委員會(huì)，由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)人員組成。該委員會(huì)作為推進(jìn)績(jī)效管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考核辦法的審定、實(shí)施;負(fù)責(zé)對(duì)員工有關(guān)考核問(wèn)題的申訴，進(jìn)行調(diào)查處理;負(fù)責(zé)保證考核過(guò)程及結(jié)果的完整、公正、合理。同時(shí)對(duì)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題定期檢討，并做出相應(yīng)的調(diào)整方案，從而保證績(jī)效管理工作在推進(jìn)過(guò)程中能不斷改進(jìn)和自我完善。
2.建立多源反饋評(píng)價(jià)，客觀進(jìn)行360度考評(píng)。360度績(jī)效因考核全面、評(píng)價(jià)多維而深受企業(yè)歡迎。為了取得更全面、更客觀的考評(píng)結(jié)果，公司在全體員工范圍內(nèi)實(shí)行360度全方位考評(píng)，從不同角度、不同緯度、不同方面考核員工綜合表現(xiàn)。公司副總經(jīng)理、總工程師評(píng)價(jià)分為外部評(píng)價(jià)(權(quán)重60%)、總經(jīng)理評(píng)價(jià)(權(quán)重40%);管理部門(mén)員工以及管理及生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理以績(jī)效評(píng)價(jià)表為標(biāo)準(zhǔn)，考核分為個(gè)人評(píng)價(jià)(權(quán)重10%)、主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)/部門(mén)評(píng)價(jià)(權(quán)重15%)、外部評(píng)價(jià)(權(quán)重35%、)、公司評(píng)價(jià)(權(quán)重40%);生產(chǎn)部門(mén)員工考核充分結(jié)合工作實(shí)際，分為項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)、部門(mén)經(jīng)理評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上形成綜合評(píng)價(jià)(權(quán)重60%)后參加公司評(píng)價(jià)(權(quán)重40%)。不同維度地進(jìn)行360度考核保證了其結(jié)果的客觀和全面性。
3.綜合設(shè)定考核指標(biāo)，科學(xué)合理評(píng)價(jià)。企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建對(duì)于績(jī)效考核來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，可以通過(guò)主要指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行導(dǎo)向管理。yyl公司每年年初根據(jù)組織目標(biāo)、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)將任務(wù)進(jìn)行分解后，再分類(lèi)簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以此作為績(jī)效考核指標(biāo)的基準(zhǔn)。在績(jī)效考核中將績(jī)效考核指標(biāo)分為一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)。指標(biāo)的建立有三個(gè)指導(dǎo)思想：一是要突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向。考核指標(biāo)以中心工作為出發(fā)點(diǎn)，注重員工基礎(chǔ)性工作及共性指標(biāo)的分值;二要凸顯特色，體現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向。指標(biāo)體系根據(jù)不同層級(jí)要有一定的區(qū)別項(xiàng)目;三要堅(jiān)持適度原則，體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向。指標(biāo)設(shè)置要考慮被考核對(duì)象的個(gè)體素質(zhì)差異，防止出現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置過(guò)高或過(guò)低的問(wèn)題。
4.定性與定量考核相結(jié)合，合理設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重。建筑企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)象層次較多，應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)細(xì)分，進(jìn)行準(zhǔn)確、細(xì)致的工作分析，充分考慮每一類(lèi)人群的工作特點(diǎn)，體現(xiàn)差異性。為了達(dá)到考核的效果，yyl公司從工作角度進(jìn)行考核，根據(jù)工作崗位分析，定性確定考核重點(diǎn)，定量設(shè)計(jì)考核權(quán)重。對(duì)管理及生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理的考核重點(diǎn)關(guān)鍵是所負(fù)責(zé)部門(mén)的績(jī)效(權(quán)重40%)，對(duì)一般管理人員考核重點(diǎn)是其業(yè)務(wù)能力(權(quán)重40%)，對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)人員考核重點(diǎn)是任務(wù)的完成量及相關(guān)任務(wù)結(jié)果的周邊績(jī)效(權(quán)重從40%至60%不等)。此外，對(duì)公司管理人員，還從工作能力(權(quán)重20%)、工作態(tài)度(權(quán)重20%)、學(xué)習(xí)進(jìn)步(權(quán)重20%)三個(gè)方面考核員工對(duì)工作的態(tài)度和工作作風(fēng);對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)人員，則從團(tuán)隊(duì)合作、工作責(zé)任心(權(quán)重從40%至60%不等)等方面進(jìn)一步考核。與此同時(shí)，對(duì)于在平時(shí)工作中有突出表現(xiàn)的個(gè)人，還設(shè)置了額外的加分(權(quán)重10%)。
5.基于行業(yè)特點(diǎn)，合理設(shè)置考核周期及考核方式。建筑及房地產(chǎn)行業(yè)一個(gè)顯著特點(diǎn)是實(shí)行項(xiàng)目運(yùn)作，從項(xiàng)目開(kāi)工到竣工，少則一兩年，長(zhǎng)則三五年，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，不可控因素多。因此yyl公司對(duì)管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)區(qū)別考核，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子和職能管理部門(mén)采取年度述職、年度綜合考核相結(jié)合的辦法，以目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)考核為主;對(duì)項(xiàng)目部采取整體和自主考核相結(jié)合的辦法，由項(xiàng)目部根據(jù)工程實(shí)施情況及項(xiàng)目特點(diǎn)制定考核方案，得出考核結(jié)果，再由公司進(jìn)行統(tǒng)一考核。
6.獎(jiǎng)懲分明，績(jī)效考核與激勵(lì)體制相結(jié)合。yyl公司根據(jù)工作內(nèi)容不同，將員工績(jī)效情況分為四個(gè)考核組依照考核結(jié)果排序�；�3P的薪酬模型(Pay for person， Pay for position， Pay for performance)，公司明確了績(jī)效排名與年終績(jī)效工資直接掛鉤。績(jī)效評(píng)價(jià)排名位于前30%的員工將獲得獎(jiǎng)勵(lì)。第一名獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)得年薪總額的10%，其他員工獎(jiǎng)勵(lì)比例根據(jù)與其分?jǐn)?shù)差值計(jì)算;績(jī)效評(píng)價(jià)后10%的員工將扣減年薪，最后一名扣減應(yīng)得年薪總額的5%，其他員工扣減比例根據(jù)與其分?jǐn)?shù)差值計(jì)算。中間區(qū)段60%左右的員工處于合格區(qū)域，其崗位年薪無(wú)變化。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果做出合理的獎(jiǎng)懲是有效的激勵(lì)手段，激勵(lì)先進(jìn)員工，鞭策后進(jìn)員工。
7.落實(shí)績(jī)效面談，建立良好的績(jī)效反饋機(jī)制。有效的績(jī)效面談是建立良好績(jī)效反饋機(jī)制的關(guān)鍵。yyl公司規(guī)定績(jī)效考核結(jié)果公布三日內(nèi)，部門(mén)經(jīng)理/主管領(lǐng)導(dǎo)要與被考核人進(jìn)行績(jī)效反饋和面談。根據(jù)考核結(jié)果分析、總結(jié)考核期內(nèi)工作，及時(shí)反饋員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)、不足之處以及未來(lái)努力的方向，讓績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)其最終目的――激勵(lì)，消除企業(yè)與員工間的隔膜，從而加強(qiáng)其工作主動(dòng)性、積極性。
四、績(jī)效考核體系在構(gòu)建和實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題
第一，企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建，應(yīng)充分考慮企業(yè)實(shí)際，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的特點(diǎn)等情況相結(jié)合。
第二，績(jī)效考核工作需要公司各部門(mén)和全體員工的配合。作為起主導(dǎo)作用的人力資源部門(mén)，在建立和推行績(jī)效考核體系的過(guò)程中應(yīng)盡量爭(zhēng)取各部門(mén)和員工的廣泛支持。
第三，要重視績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)的作用。在績(jī)效考核的過(guò)程中，考核主體要重視與考核對(duì)象之間的績(jī)效溝通，要告知考核對(duì)象其績(jī)效考核的結(jié)果并解釋給出這種評(píng)價(jià)結(jié)果的原因，為其不足之處提供改進(jìn)建議或給予其必要的指導(dǎo)。
績(jī)效考核體系的建立和完善是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，不僅僅涉及到制度的建設(shè)，還需要企業(yè)文化、規(guī)范管理等方方面面的配套工作，尤其在績(jī)效考核制度建立的初期，制度不完善之處也需要再進(jìn)一步充實(shí)與完整，把引入更多科學(xué)的績(jī)效管理理念與方式作為工作方向之一。
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