阿里巴巴企業(yè)大家都不陌生，那么企業(yè)為何會發(fā)展的如此的快與好呢?與企業(yè)的績效之道，他們的企業(yè)績效的管理是一張圖、一顆心、一場仗，下面是小編收集的相關(guān)的信息，歡迎大家閱讀與借鑒學(xué)習(xí)。

　　從支付寶的故事說起

　　2010年我到支付寶，當(dāng)時有1200多人，主要為淘寶做支付，但是用戶對支付寶產(chǎn)品有很多不滿意的地方。我們非常強調(diào)用戶的安全性，需要輸很多密碼，再轉(zhuǎn)到銀行的網(wǎng)關(guān)才能付款，用戶體驗不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負(fù)責(zé)人，和她一直在想怎么樣形成“一張圖，一顆心，一場仗”，把局勢扭轉(zhuǎn)過來，讓支付寶能夠升級。

　　彭蕾是HR出身，當(dāng)時對金融業(yè)務(wù)的了解并不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶體驗。在用戶體驗上，我們抓一個指標(biāo)，叫支付成功率，就是用戶第一次付款的時候，有多少人能夠一次付成功，開始只有50%。接下來，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺很難再提高了。但是當(dāng)組織不斷地思考這個問題，組織的行動不斷聚焦在解決這個關(guān)鍵問題上時，心有所思，事必成功，終于有一天，我們開發(fā)出一個產(chǎn)品叫快捷支付，和銀行達成協(xié)議，跳過網(wǎng)銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多。快捷支付，讓我們徹底解決了支付成功率的問題，在用戶體驗上得到了質(zhì)的變化。

　　這就是我們?nèi)绾瓮ㄟ^“一張圖，一顆心，一場仗”來解決問題。

　　首先，抓住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點。要找到什么是對業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的地方，這是CEO的責(zé)任，CFO和CHO要支持業(yè)務(wù)管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著淘寶給客戶帶來的價值;淘寶第二個階段的核心抓手是怎么幫中小商戶發(fā)展;大概四年前，馬總提出“雙百萬”，要扶植一百萬家年營業(yè)額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬云抓什么?從抓GMV，到抓“雙百萬”，這個大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業(yè)務(wù)當(dāng)中的體現(xiàn)。就是我們是為誰服務(wù)的，我們要給客戶帶來價值，在中間的過程不能以損害客戶的價值去達到業(yè)務(wù)目標(biāo)。所以，一個是抓方向，一個是抓底線，這是CEO需要把握的事情。

　　第二，有了抓手之后，就要找到關(guān)鍵指標(biāo)。支付成功率就是我們當(dāng)時找到的客戶體驗的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　第三，要有探索。找到關(guān)鍵指標(biāo)之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說，你一眼看去覺得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費、海外付款等，但基本上沒有對用戶價值產(chǎn)生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過程是非常重要的。

　　第四，產(chǎn)品創(chuàng)新是突破。探索之后，一定要找到產(chǎn)品或者商業(yè)模式的突破點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長。比如余額寶一下子把天弘基金，從中國排名非常靠后的基金公司變成了全世界最大的貨幣基金公司。我參加過很多次馬總的業(yè)務(wù)會議，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說我們的產(chǎn)品已經(jīng)很創(chuàng)新了，馬總就會問，他的業(yè)務(wù)什么時候可以做到300%到500%的增長。只有做到這個增長，業(yè)務(wù)才能再上一個臺階。

　　總結(jié)一下：

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者對方向的堅持是出發(fā)的第一步。左腳走第一步是方向問題，邁右腳走第二步是效率問題，領(lǐng)導(dǎo)者一定要把第一步邁好了，整個團隊要把第二步做好。

　　其次，上下同欲是奔向目標(biāo)的關(guān)鍵。在這個過程中，HR、財務(wù)都能發(fā)揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個組織變成一個團隊，不斷總結(jié)復(fù)盤，實現(xiàn)目標(biāo)。財務(wù)要關(guān)注經(jīng)營過程中，投資和回報之間的關(guān)系做得好不好，在投資方面，財務(wù)一般會挑戰(zhàn)ROE。財務(wù)關(guān)注的回報部分，不一定是財務(wù)指標(biāo)，而是核心的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在這個過程中，要上下同欲。

　　第三，不是KPI才能讓大家協(xié)同，我們不太相信傳統(tǒng)績效講的KPI分解，即部門之間的分解，到個人之間的分解，能帶來真正的協(xié)同，真正的協(xié)同是大家有著共同的愿景、使命和價值觀。

　　最后，通過獎勵懲罰，明確要什么，不要什么。把獎勵懲罰這四個字拆開，獎，是獎結(jié)果;勵是鼓勵好的過程;如果這個人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲;雖然這個人干的事情不太靠譜，但是我們愿意給他機會，就要罰。把獎勵懲罰用好了，公司才能夠把要什么和不要什么讓大家理解得更清楚。

　　阿里巴巴績效管理的“基本哲學(xué)”

　　在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅(qū)動”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責(zé)任”。我們以使命愿景為驅(qū)動，以績效管理為核心。其實績效管理就是要讓文化這個根能夠扎得更深，讓業(yè)務(wù)這個苗長得更好，能夠讓員工這個本得到發(fā)展，最終通過業(yè)務(wù)、文化、員工去實現(xiàn)我們的使命愿景價值觀。

　　阿里巴巴的績效管理有四個出發(fā)點：

　　一是東方智慧和西方管理相結(jié)合。在支付寶的時候有一句很典型的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽，有的時候我們強悍，有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會做強制排序。

　　二是夢想使命與商業(yè)現(xiàn)實相結(jié)合。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意，解決社會問題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展，但這是理想，畢竟要有商業(yè)現(xiàn)實，有商業(yè)模式。一個公司能夠生存下去，怎么把理想和商業(yè)現(xiàn)實放到一起，需要通過績效管理去體現(xiàn)。

　　三是組織與無組織相結(jié)合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化，B2B從管理上來說是非常緊密的一個公司，在淘寶開會，你根本不知道總裁是誰，因為大家都踴躍的去表達自己的觀點，最后可能就是幾個表達管理意見的同學(xué)就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執(zhí)行力和創(chuàng)新力的結(jié)合，是通過績效管理去實現(xiàn)的。

　　四是堅信文化的力量。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l服務(wù)，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應(yīng)該做什么和彼此應(yīng)該怎么樣一起來工作。在績效管理中，怎么讓文化堅守能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　阿里巴巴績效管理的實踐與組織

　　目標(biāo)設(shè)定：回歸客戶價值，共同規(guī)劃

　　績效管理的第一步是目標(biāo)設(shè)定，一個是定，一個是曬。“定”是要回歸客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發(fā)的。在做績效目標(biāo)的時候，一定要回答這幾個問題：

　　• 我們公司或者團隊到底是做什么的?