平時沒有工作目標，年度考核該怎么做?下面是小編收集的相關信息，我們一起閱讀了解吧。

　　創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網企業(yè)的績效思考

　　這個題主相當不錯，具有邏輯性問題首先考慮的是“這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)要不要考核”。這是一個一直在研究的課題。從過去1-2年盛傳的“考核毀了索尼”到“互聯(lián)網時代不需要KPI”這樣的文章層出不窮，身為一名互聯(lián)網二次創(chuàng)業(yè)甚至三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)HR，我想發(fā)表一下自己的一些看法。

　　生存還是毀滅，這是一個問題

　　首先，創(chuàng)業(yè)企業(yè)是需要考核的，但若是HR不了解企業(yè)現(xiàn)狀，盲目地抓考核抓細節(jié)，企業(yè)往往會進入發(fā)展誤區(qū)。我一直強調，在初創(chuàng)型企業(yè)，生存就是王道。資金缺乏、知名度低、管理水平低、管理不規(guī)范、缺乏高級人才吸引力這些都是特點。在企業(yè)的初創(chuàng)期，可能人人都是金剛葫蘆娃身兼數(shù)職、十八般武器樣樣精通，這不奇怪，能讓企業(yè)活著就是牛逼!所以這個大階段，你身為HR，要做的只是更好地幫助企業(yè)“活著并且活得更好”。即使是“初創(chuàng)型企業(yè)”也是有層級，下圖為我針對初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展階段進行的詳細分解。

　　究竟什么時候可以開始引入考核，從第二個階段就可以，只是不一定非要做到盡善盡美，也不需要每個部門的考核都很完善或很多指標，舉個例子：

　　銷售部：月度銷售額增量(此時為激勵，以增量考核為主更有利于刺激企業(yè)短期發(fā)展)

　　市場部：渠道開拓增量及數(shù)量

　　職能部：基礎圍繞常規(guī)“服務性”指標考核即可，盡量讓業(yè)務產出部門來對職能部門進行考核，主要目前的階段還處于“生存”，強市場輕內部階段，所以職能一切圍繞“幫助產值部門創(chuàng)造更多產值”為前提進行逐漸建立人力資源體系。

　　第三個階段是穩(wěn)定型生存階段，也就是老板偶爾不在一天兩天沒事兒。但是這個時候也是建立“內部管理體系”很關鍵的一個節(jié)點，否則就可能會在企業(yè)進入“高速發(fā)展期”這個大階段的時候，因為內部管理的缺失導致拖了“經營戰(zhàn)略發(fā)展”的后腿。

　　在這個階段人力資源要考慮：建立人才梯隊的雛形、激勵并留住穩(wěn)固型核心人才團隊、引導核心部門負責人學習管理知識并進行團隊人才培育、建立團隊考核機制。完善考核可以從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始著手了;薪酬可以于績效考核結果掛鉤以刺激個人晉升;績效考核結果與培訓可掛鉤。當然這些都是可以開始著手但不一定非做到高大上。

　　因為現(xiàn)在不了解題主的企業(yè)是在哪個階段，我初步判斷是在第一和第二個階段的初創(chuàng)型階段，如果說是在第一階段，我建議不要做績效考核，如果第二階段或者接近第三階段了那么可以搞。如何搞?這是接下來要研究的第二個問題。

　　【畫外音】案例里的這位大神，你說你做了方案給領導，領導也同意了，是把績效考核結果與獎金分配掛鉤，可是難道你和你的領導都不知道你的企業(yè)有沒有績效考核目標嗎?這不是就成了“偽命題”?

　　出現(xiàn)這樣的情況原因在于：1、在建立方案的時候就沒有和你們領導及業(yè)務各條線部門負責人共同商議且一致通過;2、方案建立的時候技術研發(fā)、業(yè)務部門也沒有和你共同討論落地執(zhí)行的每一步的邏輯性。

　　【假設】現(xiàn)在給一個題設，假設你公司處于第二個階段，否則我不太好定義如何做績效考核，真的是每個階段不一樣。那么我的建議是要做績效考核，那如何做呢?

　　在上圖中第二個階段的企業(yè)還是目前初創(chuàng)型互聯(lián)網企業(yè)較長時間經歷的，那么這個時間的特征就是長期目標很難把握，只能靠短期目標前行，因此在執(zhí)行過程中會不停地調整方向，這個時期我的個人建議依然是不要“重考核”或者是“重內部管理”而是“強市場輕管理”，不是說不搞，是一切以服務業(yè)務提升為導向。在此時，我的建議：不要先找考核方法，而是先與業(yè)務線上的“關鍵流程”部門及崗位人員共同尋找部門短期目標，再找考核點與考核方向，確定部門及員工考核部門再來考慮方法。

　　例如：拿互聯(lián)網企業(yè)來說，產品為第一要素，吸引資金流及融資是第二要素，可能是A輪、B輪，就算還未到這個時期，先確定產品研發(fā)方向、市場與尋找用戶可能就成為主要業(yè)務方向。那么此時我們可以做XMIND魚骨圖或樹狀圖找到你公司的短期要素�？赡苁窍聜�月要推進新產品;可能是下半年上第幾個版本;也或者是營銷需要找多少體驗用戶，那么這些都必須是部門負責人與HR共同去尋找的“業(yè)務短期目標”。

　　那么，我們在從互聯(lián)網不同要素中找到的點就可以成為我們設計績效考核方向、指標的點。比如每個月研發(fā)進度的控制度不一樣，可以變化(根據投資人或者用戶反饋及時調整)，那么控制研發(fā)進度的“行為”就可以是你的考核方向及考核指標，切記!不要盲目地去找什么KPI，你說怎么找呢?比較難，只能是用行為與方向指導，例如：

　　下個月要實現(xiàn)1.5.0版本上線;

　　用戶反饋時間本月從2小時提升到1小時;

　　本月初的10條產品需求必須在這個月全部開發(fā)完畢，并在月底的版本中上公測……

　　所以為何互聯(lián)網企業(yè)適合OKR或者個人事業(yè)承諾PBC，就是因為OKR是行為的目標管理工具，雖然我一直和我們點米的技術研發(fā)總監(jiān)一起吐槽，這就是個“把人當驢子趕”的工具，不停地給你在前方設置目標，可能每個月、每個季度都在調整。PBC也是同樣，是以你需要實現(xiàn)的短期承諾與團隊承諾為考核點，短期目標明確。

　　在第二個階段，拿這樣的“向正確的方向前進的行為考核”就比較容易操作，【畫外音：如果你所在的互聯(lián)網初創(chuàng)企業(yè)還沒辦法把每個月要實現(xiàn)的具體小目標定下來，那建議不要考核，否則也難落地】。當然，這些合適題主的企業(yè)不一定適合傳統(tǒng)型初創(chuàng)企業(yè)。

　　所以總結一下：

　　一、搞不搞考核要結合你的企業(yè)階段，就算是初創(chuàng)企業(yè)也都是要有三種階段的;

　　二、互聯(lián)網型企業(yè)初創(chuàng)階段到了有一定的“產品”方向以及短期目標再去做“階段性”“活”的考核，也就是動態(tài)考核。而不是墨守成規(guī)地非要考慮很嚴謹?shù)?ldquo;管理閉環(huán)”;

　　三、在這個時候考慮設計績效考核不要先考慮用什么方法，先考慮“方向”，再考慮考核點，于是自然也就明白考核方式與方法。甚至在初創(chuàng)型企業(yè)用“自創(chuàng)”都可以。關鍵是方向對了即可;

　　四、可針對不同的部門進行不同權重及輕重考核，考核以短期目標考核及員工行業(yè)方向指引考核為主，同時可以考慮如何定“增量”，以刺激各部門不斷發(fā)展。

　　如果HR試圖把所有人抽象成一張績效考評表，我可以斷定這是一家思考力遲鈍的公司，僅僅憑著一個績效制度無法逐步提高團隊整體的績效，團隊的績效需要公司通過對團隊的培養(yǎng)和激勵來達成，一名員工如果有8分的認知和業(yè)務能力，一個周期內工作出色得到高績效分，他不會僅僅因此就在下一個周期就立刻得到了10分的認知和業(yè)務能力，團隊也是;一個員工有5分的認知和業(yè)務能力，在一個周期工作效果不好，績效分低，不會因此就“加倍努力”去掙回自己寶貴的績效，他是5分的認知和能力，你的制度給他恐懼，恐懼幫不了他本人和你團隊的整體績效。

　　一個生氣勃勃的創(chuàng)業(yè)團隊，除了績效還可以有更多有意義的衡量他們工作意義的方法的!