如果將企業(yè)比喻為生命體，領導力就是它的DNA，塑造著企業(yè)的形象，延續(xù)著企業(yè)的生命。培訓師沃爾特·馬勒于1970年代在通用電氣公司提出了領導力管道的概念。借助它的建設，企業(yè)能夠科學地描述企業(yè)核心價值觀、愿景與戰(zhàn)略目標對各個層級領導者的要求。而通過領導力培養(yǎng)，企業(yè)讓其中每個人的才能都得到最大程度地發(fā)展。

　　但即使每家企業(yè)都搭建了領導力管道，培養(yǎng)出的領導人必定也是千差萬別的。這一差異由企業(yè)的使命、價值觀、戰(zhàn)略所決定。但只希望搭建好體系，就能一蹴而就、一勞永逸地完成領導力建設工作，而不愿意持續(xù)投入，傾注大量的時間與精力去關注領導力培養(yǎng)，也是常見的錯誤。

　　領導力培養(yǎng)的工作，考驗的是企業(yè)對其長期發(fā)展的承諾。它更像是后天的教育與自我修煉，是潤物無聲的細雨，是百煉成鋼的熔爐。它與管道的建設互相依賴，相輔相成，最終為基業(yè)長青提供源源不斷的人才供給。筆者近期有幸與諾埃爾?蒂奇教授在一個高管領導力培養(yǎng)項目中合作。上世紀80年代中期，蒂奇教授在杰克?韋爾奇麾下執(zhí)掌通用電氣克勞頓學院，領導了最為經典的領導力培養(yǎng)項目——用行動學習實現(xiàn)GE戰(zhàn)略轉型。在隨后的近30年中他幫助數(shù)十家全球500強企業(yè)打造領導力管道，培養(yǎng)領導者。

　　我向這位領導力大師請教：當領導力管道建設與領導力培養(yǎng)分由兩個部門負責時，工作要如何開展呢?

　　蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立領導力管道的必要，但他們人為地割裂了兩者，進而犯了一個錯誤：將賭注押在了錯誤的馬匹之上。

　　20年才能培養(yǎng)一個領導

　　很多公司選拔“高潛力”人才的辦法是：安排員工完成指定的任務，從中選擇一些他們認為有能力的人，花大量的投入培訓和發(fā)展這些人。不幸的是，這個辦法選擇過于草率。而成功的企業(yè)卻會用更長的時間做出最終的選擇，而且還會考察多方面的才能，如管理者的工作價值觀和時間分配，并對應管道中相關層級的領導行為，而非只看完成任務的能力。同時，在做出選擇之后，他們會繼續(xù)為所有員工的培養(yǎng)持續(xù)投入。

　　當問到成功的公司需要花多長時間進行領導力培養(yǎng)時，諾埃爾的回答說是20年，也就是一個員工從走出大學校門，到成為未來的業(yè)務單元負責人所要經歷的過程，這才是真正的領導者成長的歷程。

　　我的第一反應是時下的中國怎么會有人等待20年才得到一個領導者呢?諾埃爾對這個問題并不驚訝，他說：在他服務過的幾百家公司中，這樣的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年內把人員擴大50倍。但面對這種挑戰(zhàn)，領導力培養(yǎng)沒有捷徑可走。高層領導，特別是CEO或董事長必須投入更多的時間和精力。

　　那么新興的互聯(lián)網企業(yè)該如何培養(yǎng)領導者呢?他們沒有GE那樣的積淀，競爭者也不會給他們這么長的時間培養(yǎng)人。諾埃爾給出了三個觀點：“首先，這一切取決于這家企業(yè)是否"目標遠大"，如果想成就GE一樣的百年老店，它的掌舵人必須從現(xiàn)在開始為企業(yè)持續(xù)成長打造"領導力引擎"，20年不算長;其次，企業(yè)一定要有明確的價值觀來塑造其領導者，可以為迅速發(fā)展而從外部引入人才，但這些人一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就是極大的破壞;再次，高科技企業(yè)也是企業(yè)，也遵循領導力發(fā)展的規(guī)律，可以通過輪崗、行動學習等手段進行強化，縮短培養(yǎng)時間，通過補課幫助管理者達到管道的不同階段的能力要求，但不要逾越，否則問題層出不窮。”

　　領導力培養(yǎng)的五個原則

　　1、領導力管道必須是一個以領導力培養(yǎng)為導向的彈性系統(tǒng)，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。將管道建設和領導力發(fā)展相結合，你就能兼得兩者之長：既關注了高級管理職位所需的技能，又能建立起幫助經理人發(fā)展這些技能的培訓系統(tǒng)。