面對人員的頻繁流動，顧客的高標準要求，企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，中小零售企業(yè)的培訓(xùn)工作面臨著很多困惑……
零售業(yè)是一個勞動密集型的行業(yè)，由于工作相對辛苦，且重復(fù)性較大，員工流失現(xiàn)象非常嚴重。如何保證門店能有一個穩(wěn)定的營運水平，除了采用專業(yè)化、標準化和簡單化的管理模式，培訓(xùn)顯得非常關(guān)鍵。筆者長期在零售行業(yè)工作，曾擔(dān)任直線經(jīng)理和企業(yè)中高層管理職位，在從事咨詢工作的過程中也接觸了大量零售企業(yè)。對于大型的連鎖機構(gòu)或規(guī)范化程度較高的企業(yè)，建立完善的培訓(xùn)機制甚至建立企業(yè)大學(xué)都有必要。但對大多數(shù)中小零售企業(yè)而言，賺錢不容易，省錢很重要。面對高額的培訓(xùn)成本，中小企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該怎么辦，確實是件煩心的事情。
建立培訓(xùn)體系，提升培訓(xùn)效果
問題一：企業(yè)一直在做培訓(xùn)，但是效果不明顯，怎么辦?
建議：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，建立起相對完善的培訓(xùn)體系。
某老板70年代生人，文化水平不高，白手創(chuàng)業(yè)，目前有十幾家連鎖店，經(jīng)營狀況還不錯，但是員工的表現(xiàn)總會出現(xiàn)一些問題。如果說老板不注重員工培訓(xùn)，似乎也不對，他曾帶領(lǐng)公司高層聽過陳安之老師的課，買了余世維老師的碟，也高價請過零售專家到企業(yè)講課;但他始終覺得培訓(xùn)不做似乎不對，做了好像也沒有效果。聽課的時候員工們激動一陣子，過一段時間還是“按過去的方針辦”�；鶎訂T工培訓(xùn)了一批又一批，但似乎看不到明顯效果，老板問到筆者，培訓(xùn)到底該怎樣做?
這個問題似乎比較大且泛，很多企業(yè)都有這樣的問題，一般來說主要原因是缺乏有體系的培訓(xùn)。筆者認為，對中、小零售企業(yè)的培訓(xùn)，可以分為基層員工、中層管理、高層管理三個層級。
1、基層員工的培訓(xùn)：重在現(xiàn)場。對基層員工的培訓(xùn)，除了企業(yè)文化，規(guī)章制度外，商品知識、顧客服務(wù)，理貨技巧這些基本技能是必不可少的。要進行培訓(xùn)，培訓(xùn)的教材就是公司的規(guī)章制度或營運手冊，培訓(xùn)的老師就是門店的管理人員或資深員工。培訓(xùn)時間和地點隨時隨地確定。一句話，基層員工的培訓(xùn)重在現(xiàn)場。由于零售業(yè)一線員工80%以上是重復(fù)勞動(如收銀，簡單補貨，清潔等)，通過現(xiàn)場培訓(xùn)，兩周內(nèi)可以成為“人手”---承擔(dān)具體的工作。對于相對復(fù)雜的需要經(jīng)驗的工作如訂貨控制等，通過培訓(xùn)三個月內(nèi)也能達到要求。這樣，基層的技術(shù)保證了，現(xiàn)場的營運水平(也就是顧客能直接感受到的環(huán)境、服務(wù)水平)就有了基本的保證。
2、中層管理者：開設(shè)“管理人員特訓(xùn)班”。對于中層管理者的培訓(xùn)，可以長期開班，大量儲備中層管理人員。由專業(yè)公司與企業(yè)一起討論培訓(xùn)體系和課程內(nèi)容，培訓(xùn)內(nèi)容從商品知識到管理技能，培訓(xùn)講師就是門店的資深店長、部門經(jīng)理或少量的專業(yè)講師。在培訓(xùn)中層管理人員的同時，公司內(nèi)一些中高層管理人員也會在當老師的過程中能力得到更大的提升。
3、高層管理者：走出去培訓(xùn)。對于公司部門經(jīng)理以上級人員的培訓(xùn)，除了分管工作的業(yè)務(wù)知識提升外，更多是培養(yǎng)部門經(jīng)理的綜合能力，如非財務(wù)人員的財務(wù)管理能力，非人力資源人員的人力資源管理能力的培訓(xùn)等。培訓(xùn)的方式可以讓高層人員走出去，參加社會上的培訓(xùn)班，一方面提升能力，另一方面擴展視野，拓寬人脈。
下表就是當時筆者的咨詢團隊協(xié)助一家零售企業(yè)建立的培訓(xùn)體系：
說明：這是一家有20間面積800-2000平方米的超級市場公司。
1、基層：指門店組長(或門店部門經(jīng)理)以下的員工，培訓(xùn)目的是讓他們熟悉業(yè)務(wù)知識，具備基本的訓(xùn)練技巧。
2、中層：指門店店長、副店長，采購/營運部門的主管級人員，課程設(shè)置目的是管理技能的提升和零售技術(shù)的掌握。
3、高層：指公司部門經(jīng)理以上人員。培訓(xùn)目的是讓他們?nèi)媪私馄髽I(yè)運作，理解各自部門在公司的位置，提高團隊作戰(zhàn)能力。
給該企業(yè)建立培訓(xùn)體系只是一個開始，咨詢公司的目標是給企業(yè)建立一個“自優(yōu)化體系”。就這家公司來說，剛開始的時候，大部分的課程由咨詢公司協(xié)助，隨著時間的推移，企業(yè)的中層人員不少也成了講師，慢慢地有了越講越能講，甚至越講越想講的感覺了。
專項培訓(xùn)不能拖
問題二：企業(yè)急需某項培訓(xùn)，但是還沒有建立好培訓(xùn)體系，怎么辦?
建議：根據(jù)需要先進行專項培訓(xùn)，越快越好。
2007年筆者給某省會城市的一家連鎖企業(yè)做過咨詢，該企業(yè)的老板對“品類管理”非常感興趣，也邀請我們的講師對部門經(jīng)理和店長進行了培訓(xùn)。但在談到對各門店的員工進行標準陳列的培訓(xùn)時，企業(yè)的營運經(jīng)理和采購經(jīng)理都感到很為難，不知道從何入手。
究其原因，是因為企業(yè)當時還沒有完善的培訓(xùn)體系。針對這項臨時性的培訓(xùn)，采取的措施是選取代表公司在陳列方面的最高水平的員工，臨時成立由采購和營運組成的專職小組，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和賣場實際情況，做出樣板店。然后按貨架進行拍照，項目成員按標準的陳列圖進行培訓(xùn)，督導(dǎo)人員按標準進行檢查和考核。，結(jié)果不到兩個月的時間，品類管理已經(jīng)在所屬15家門店全線鋪開。“品類管理”的培訓(xùn)和推行，雖然對于中小零售企業(yè)來講是比較困難的，但通過這次及時的專項培訓(xùn)，問題也得到了合理解決。
建立培訓(xùn)體系非常重要，于是有的中小企業(yè)走了另外一個極端，認為培訓(xùn)似乎應(yīng)該是制度完善以后才能做到的事情，其實制度完善的企業(yè)有完善的做法，處于初級階段的企業(yè)也有初級階段的辦法。零售營運水平的提升，本來就是一個持續(xù)改進的過程，培訓(xùn)不能等到有了完整的體系，有了好的講師的時候才能開始，應(yīng)該本著企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，隨時開展。一句話，對門店員工，有培訓(xùn)好過沒有培訓(xùn)，早做培訓(xùn)比晚做培訓(xùn)好。所以，只要有需要，隨時都可以開展培訓(xùn)。
手把手培訓(xùn)新員工
問題三：要讓新員工盡快上手工作，怎么辦?
建議：導(dǎo)入教練機制。
有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示零售業(yè)的流失的員工很大一部分是新員工;而新員工在第一個月流失的機會更大。常見的狀況是這樣的，新員工到了某零售企業(yè)，統(tǒng)一接受一周左右的培訓(xùn)，就被放到門店里上崗實習(xí)。由于基本技能缺乏，往往被安排從事一些技術(shù)含量低的活，如搞衛(wèi)生，裝袋等。，因為沒人跟進，新員工的成長速度慢，而且也沒有成就感，加上勞動強度大，很容易造成流失。
面對這種情況，最好的方式是建立教練制度，就是讓教練員手把手地培訓(xùn)新員工。具體做法是：新員工到門店報到后，當天由門店店長或副店長做“歡迎加入”的培訓(xùn)。，內(nèi)容包括是門店的制度、企業(yè)文化、員工的晉升途徑等;再由行政人員講解安全知識、工作時間等事項;然后由教練員帶員工熟悉工作環(huán)境。教練制區(qū)別于一般“傳幫帶”的地方在于，從新員工到職當天開始，教練員負責(zé)該員工在各工作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，包括下班后對新員工的生活上的關(guān)心，甚至公司沒有規(guī)定的“潛規(guī)則”等都由教練員負責(zé)解釋。新員工在兩周后接受考核，合格后轉(zhuǎn)到固定崗位。教練員的“教練補貼”與新員工的考核結(jié)果和離職率掛鉤。除了補貼外，教練員在同等條件下，可以獲得優(yōu)先晉升的機會。這樣的教練制度，能讓新員工盡快融入企業(yè)，盡快地成為可用的“人手”。
鼓勵人人當教練
問題四：直線經(jīng)理都希望帶有經(jīng)驗的員工，不愿意親自培訓(xùn)下屬，怎么辦?
建議：培訓(xùn)要與激勵機制相配合。
家樂福的員工手冊中明確說明，培訓(xùn)他人和接受培訓(xùn)和培訓(xùn)員工是每位職員個人的職責(zé)義務(wù)�，F(xiàn)實的狀況是，不少企業(yè)的管理人員會認為培訓(xùn)是培訓(xùn)部或人力資源部的事情。人不好用，往往成為直線經(jīng)理管理不到位的借口。零售企業(yè)需要大量的培訓(xùn)，有必要營建全員培訓(xùn)的氛圍，這需要以晉升或其他激勵機制相配合才能長久。
世界餐飲巨頭肯德基(KFC)的“星級訓(xùn)練員”制度非常值得零售企業(yè)借鑒。KFC店內(nèi)的工作內(nèi)容分為三十多個“工作站”，星級訓(xùn)練員須掌握各工作站的工作(從開店到打烊)，工作內(nèi)容大體可分為：大廳、前臺、總配、廚房四個部分。根據(jù)門店的大小，店內(nèi)配備訓(xùn)練員若干(一般在7到11個)，掌握部分工作站內(nèi)容的稱為“星級訓(xùn)練員”，掌握全部工作站內(nèi)容的稱為“全星級訓(xùn)練員”。新員工就由這些訓(xùn)練員負責(zé)帶，餐廳副理(訓(xùn)練經(jīng)理)每兩個月對訓(xùn)練過程進行跟蹤�？系禄幕鶎訂T工的職業(yè)路徑是：服務(wù)員--星級訓(xùn)練員--全星級訓(xùn)練員--組長--助理--副理--店經(jīng)理。星級訓(xùn)練員以上的職務(wù)都承擔(dān)著培訓(xùn)其他員工的任務(wù)，要想成為管理人員首先必須成為訓(xùn)練員。由于與員工利益直接掛鉤，全員培訓(xùn)落實到了具體工作中，不再是一句空話。
顧客是零售企業(yè)利潤的源泉，但他們往往是由企業(yè)最基層的員工(如營業(yè)員、收銀員)直接提供服務(wù)。企業(yè)是否有崇高的使命，管理人員有沒有受過良好的教育，企業(yè)的管理機制是否完善，這些東西對于企業(yè)來說固然非常重要，但顧客不一定感受得到，他們也不一定在意。顧客想要的是在這家公司的某家店里是否能買到自己想買的東西，是否得到了良好的服務(wù)。因此，對于零售企業(yè)來說，不僅中高層員工的管理運營能力的培訓(xùn)很重要，基層員工的服務(wù)技能和態(tài)度的培訓(xùn)也是必不可少。要想在競爭日益激烈的零售市場贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須加強員工的全方位培訓(xùn)工作。