案例：

　　小李是某上市公司的培訓總監(jiān)，在過去的2014年，是她最辛苦但也最充實的一年。這一年，她幫助公司搭建了學習地圖，通過組織內(nèi)部講師資源，并通過外部機構(gòu)合作，為中基層員工提供培訓課程1500天。最讓她驕傲的是，參加培訓的學員滿意度超過95%，不少學員把她當作心中的女神。有了學員的肯定，一切辛苦都值得了。

　　在2015年3月份舉行的公司部門會議上，小李期待著獲得公司領(lǐng)導和其他部門總監(jiān)的嘉獎和感謝。誰知道當天她聽到的卻是下面這樣的反饋，太讓人“心塞”和“郁悶”了。

　　總裁說：“聽上說你去年做了不少培訓，好像學員反饋都不錯。作為公司最高管理者，我最關(guān)心的是，公司那么多培訓投資，如何和公司今年的經(jīng)營重點結(jié)合，并轉(zhuǎn)化為我們看得到的效果。”

　　部門總監(jiān)說：“我們不知道下面的人在課堂上學了什么東西，看不出他們有什么改變，也不知道我們應該在他們后面做點什么?”甚至有人說：“學員培訓課程反映好有什么用?有時候不培訓還好，培訓時候把我的人教歪了，你們這些培訓經(jīng)理拍拍屁股走人了，最后吃虧的還不是我們?”

　　小李覺得很委屈：學員滿意不是最好的效果證明嗎?公司年度經(jīng)營重點你也直接沒告訴我呀，那些行業(yè)和指標術(shù)語說了我也真聽不懂?部門總監(jiān)你們都那么忙，我沒去打攪你們也是為你們考慮呀?做個好人，咋就這么難?

　　小李最大的問題是，她沒有搞清楚“誰是培訓經(jīng)理的客戶”。很多培訓經(jīng)理把“受訓學員”當作自己的最重要客戶，認為學員滿意了就算自己的工作做好了。

　　分析：

　　領(lǐng)先企業(yè)的培訓管理者，他們主要精力不是局限在培訓課程的計劃和實施上，而是更多的和老板和管理層“混”在一起。他們了解公司未來發(fā)展方向、本年度公司經(jīng)營重點和部門運營難點議題上，并針對性提供包括培訓課程在內(nèi)的解決方案建議。

　　公司經(jīng)營層重點和部門運營難點對于部分培訓經(jīng)理新手來講好像不容易掌握，好的培訓管理者，還會定期向管理層和學員主管提供定期簡報、觀察報告和參與建議。讓他們知道下屬“參加了哪些培訓和學習項目?”“課程和項目中學了什么哪些知識、技巧和工具?”“課程和項目中參與度和學習表現(xiàn)如何?”“課后需要采取哪些行動以及需要直屬主管做哪些觀察和輔導”等等。

　　同時還對重要學員的直接上司進行回訪，安排直接上司參與其下屬的學習成果和行為轉(zhuǎn)變輔導會或匯報會，如果精心設(shè)計的話，這種輔導會和匯報會實際上也就是每人15分鐘的事情。

　　當培訓經(jīng)理準確的把握和滿足了管理層和學員上司這些“客戶”的需求后，我們的“用戶”也就是培訓學員，他們的個人學習需求的把握和課程參與度的調(diào)動，對于有經(jīng)驗的培訓管理者來講就不是特別的難題了。