員工培訓是為了適應市場變化、增強競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)永繼經(jīng)營的生命力。要想做好企業(yè)培訓，yjbys小編總結(jié)了以下10忌諱，僅供參考。
一忌：當培訓是個筐，什么都往里面裝，只要企業(yè)有什么危機，都會想到培訓，認為培訓幾乎是萬能的。
企業(yè)在逐漸重視培訓的同時，也走入了另一個誤區(qū)，那就是過分重視培訓，把培訓當成萬能的，培訓是個筐，什么都往里面裝。只要有危機，就會想到培訓，于是乎，培訓好象成為解救企業(yè)的萬能鑰匙!培訓真是萬能的嗎?我們是在談論培訓的重要性，但并非要培訓擔負“不可承受之重”。培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。
二忌：不注重培訓公司和培訓師的選擇，認為只要培訓課程定了，選擇哪家培訓公司和講師都差不多，企業(yè)重視投入，卻忽視產(chǎn)出。
培訓一般要選擇培訓公司來實施，企業(yè)培訓是一項教育投資，應講求經(jīng)濟和時間兩方面的投資效益。而培訓機構(gòu)的好壞直接影響到企業(yè)所花費的金錢和員工學到的知識。參加培訓和買東西不一樣，可以說，培訓機構(gòu)和培訓講師的實力直接決定了培訓的效果。有實力的培訓機構(gòu)，擁有優(yōu)秀的講師，有良好的環(huán)境提供給學員及完善的教后服務等，當然在費用方面也要高一些。
目前我國培訓市場良莠不齊，魚目混珠;同時，企業(yè)缺乏對培訓公司實力的鑒別，認為只要培訓課程定了，選擇哪家培訓公司都差不多。同樣的課程選擇不同的培訓公司，最終的效果相差可能迥異!企業(yè)一方面應重視對培訓公司和講師的甄選，另一方面還要加強對培訓公司和培訓師的監(jiān)督和評估，切實改變只重投入，忽視產(chǎn)出的情況。
三忌：培訓只是培訓部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓部角色尷尬，就好比一個“孤獨的漫步者”。
企業(yè)高層常有這樣的認識：“企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的，培訓部是負責培訓的，員工素質(zhì)不行是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任”。培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，在企業(yè)中獨自行走，低頭沉思，他們不了解外面喧嘩的世界，外面的人也總是向他們投去仰慕中略帶輕蔑的一瞥。這就是培訓部尷尬的角色。
“培訓是培訓部的事”是一種形而上學的偏見，培訓得不到其他部門的支持，不利于企業(yè)整體的運行。培訓部應充分發(fā)揮牽頭作用，得到足夠的授權(quán)，解決培訓需求分析、項目確定、內(nèi)容設計、培訓評估的問題。培訓部應設定衡量本企業(yè)人才的標準，然后根據(jù)標準設定相關(guān)課程，組織培訓;在培訓部的監(jiān)督下，由中層管理者負責在部門內(nèi)實施“全程培訓”，培訓部應將精力集中在素質(zhì)培訓方面，并在一系列培訓、考核后對人員的提拔和推薦有一定的發(fā)言權(quán)，培訓部的重要地位應該加強。
四忌：監(jiān)督手段不力、溝通渠道不暢和培訓方法不當?shù)仍�，造成培訓效果事倍功半�?/strong>
許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監(jiān)督和溝通。培訓實施需要必要的監(jiān)督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題。培訓過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。
在培訓方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“培訓師講，學員聽”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓的興趣。許多培訓師根本沒分清培訓與教育的界限，培訓應是以學習和掌握知識和技能為中心，而關(guān)鍵在于改變學員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學員技能的培訓方式和手段，國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得企業(yè)借鑒。
五忌：培訓缺少有效的評估機制，培訓成果缺乏轉(zhuǎn)化環(huán)境，造成培訓與實際工作脫節(jié)，以至于員工認為培訓意義不大。
我國企業(yè)較為重視培訓資金的投入等問題，卻未將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估的重要性�？梢赃@樣說，培訓評估是培訓活動長期有效開展的重要保證!部分企業(yè)已經(jīng)認識到評估的重要性，但對評估的投入還不夠;或者不知從何處著手進行評估。培訓評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高和為企業(yè)帶來的效益上，評估工作只是在最初級的層次上。企業(yè)對培訓活動的評估缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多;即使有關(guān)培訓的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立培訓信息系統(tǒng)。
有關(guān)培訓的研究表明，一般的培訓僅產(chǎn)生10～20%的轉(zhuǎn)化率，即 80～90%的培訓資源/成果被浪費了，這是任何一個高績效企業(yè)都無法容忍的浪費。培訓的根本目的是學以致用，切實提高員工的工作技能。因此，培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境，企業(yè)要激勵員工學以致用。但現(xiàn)實的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉(zhuǎn)化的因素，如管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺等原因。甚至還有些管理者自身不參加培訓，根本就不知道應提倡員工做什么。培訓成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓工作又是一大阻礙。員工經(jīng)常學了就忘，培訓對工作幫助不大，培訓沒有與激勵、反饋機制掛鉤，所有這些都讓大家對培訓感到失望。
六忌：對培訓定位認識不清，致使培訓與企業(yè)長期發(fā)展脫節(jié)，培訓并沒有真正為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略做出貢獻。
培訓的首要目的應該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標聯(lián)系起來。企業(yè)領(lǐng)導沒有將培訓放在戰(zhàn)略的高度來考慮，在經(jīng)費緊張時首先削減培訓經(jīng)費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業(yè)發(fā)展目標相聯(lián)。
企業(yè)培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為發(fā)展的動力，僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。將培訓與企業(yè)長期發(fā)展目標相結(jié)合，讓培訓為企業(yè)發(fā)展提供知識幫助，才能夠真正實現(xiàn)企業(yè)花錢實施培訓的目的。
七忌：只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統(tǒng)培訓管理層，員工的素質(zhì)愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。