敬業(yè)度的培訓(xùn)和其他培訓(xùn)并不相同，其差異在于敬業(yè)度的培訓(xùn)是在理解和結(jié)合敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動因素、發(fā)展趨勢、調(diào)研結(jié)果和戰(zhàn)略方向之后，形成了員工滿意度方面的一種持續(xù)的態(tài)度轉(zhuǎn)變。下面是yjbys小編和大家分享的員工敬業(yè)度與培訓(xùn)關(guān)系分析，更多內(nèi)容請關(guān)注中國人力資源網(wǎng)。
全球的企業(yè)花了近百萬美元想知道員工對于工作是怎么看的：你對你的工作感到滿意嗎?你的老板每天都同你交流嗎?你贊成公司的使命與價值觀嗎?像這樣或那樣的問題是現(xiàn)在用來評估員工敬業(yè)度的一種方法。通常這也是一個開端，一個能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解他企業(yè)內(nèi)部在員工敬業(yè)度和員工保留率方面遇到的特殊挑戰(zhàn)的開端。
可惜的是，許多像這樣的企業(yè)雖然獲得了相關(guān)的數(shù)據(jù)，制訂了行動計劃，在計劃表上勾出了待完成的選項，一直在推進，但是卻從來沒有真正改變過員工對自己的工作、自己的老板和自己工作的企業(yè)的看法。當我們從經(jīng)濟不景氣的時期過渡到平緩的時期時，提高員工敬業(yè)度和員工保留率的工作不僅僅是一個簡單的調(diào)研，這項工作必須通過一對一的努力，從員工的內(nèi)心深處去了解員工在意的究竟是什么。
當錢已經(jīng)花在完成調(diào)研這個過程中，像這樣的企業(yè)會要求領(lǐng)導(dǎo)者們通過制訂一些行動計劃讓員工變得敬業(yè)和富有生產(chǎn)力。這些行動計劃通常帶來了新的項目、新的資源、制度的變革、一些評價手段以及短時問的成功，但是這些行動計劃并不會轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者原有的行為。
事實是，這種事看起來像是會發(fā)生在一家制造企業(yè)里。員工們將缺少職業(yè)發(fā)展機會作為不敬業(yè)的一個重要原因。企業(yè)高層跨部門召集了一群人組成了一個問題解決小組。小組討論的結(jié)果是，為員工成立一個國家最先進的職業(yè)資源中心。中心的海報上有“學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展”這樣的口號。中心里配備了最新的科技設(shè)備，也提供網(wǎng)絡(luò)大學(xué)的服務(wù)。成立中心的消息在企業(yè)的布告欄里標明，在全體員工會議上也做了宣傳。員工們知道這個好消息后準備行動。但是引用一位員工的話說：“我問我的直接上司我是不是可以去中心里面搜索職業(yè)發(fā)展的機會。得到的答復(fù)是， ‘你現(xiàn)在可沒有閑工夫做這件事情，你現(xiàn)在要做的是回到你的位子上把你現(xiàn)有的工作做好了’。想想在得到這樣的答復(fù)之后，我的敬業(yè)度會有多高?這是另一種變相的不成功的承諾。”
給這位領(lǐng)導(dǎo)，以及許許多多與他相似的領(lǐng)導(dǎo)者的建議是，員工敬業(yè)度和員工保留率是從年度員工滿意度調(diào)研的結(jié)果里體現(xiàn)出來的，而像上述這種“不上道”的行動計劃是會降低員工滿意度的。在這一路上領(lǐng)導(dǎo)者沒有發(fā)現(xiàn)他需要改變的是他自己處事的方法。他不知道任何完美的計劃如果得不到支持是會流產(chǎn)的，而且在員工敬業(yè)度方面，他其實比他自己想象的還要有影響力。這就是在員工敬業(yè)度和保留率方面進行培訓(xùn)的意義，因為培訓(xùn)的結(jié)果和不培訓(xùn)的結(jié)果相差非常大。
根據(jù)美國勞工部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出，不敬業(yè)的員工每年會讓美國經(jīng)濟額外損失3兆億美元。讓那些“白拿工資”的員工重新敬業(yè)地工作的重擔(dān)就落在了領(lǐng)導(dǎo)者和管理團隊的肩上。雖然領(lǐng)導(dǎo)者很清楚讓企業(yè)中的人才保持高敬業(yè)度是很重要的，但是怎樣將一個短期的解決辦法變成長期的努力過程往往是個難點。提高敬業(yè)度和保留率的培訓(xùn)能夠降低執(zhí)行上的風(fēng)險，同時也能賦予領(lǐng)導(dǎo)者打破員工“酌情付出”僵局的能力，將新的能量注入工作環(huán)境中。正是由于培訓(xùn)的工作是直接針對這些問題的，因此它能夠繞開日常事務(wù)的干擾，幫助領(lǐng)導(dǎo)者找到簡單而有意義的方法來提高員工敬業(yè)度。
敬業(yè)度的培訓(xùn)和其他培訓(xùn)并不相同，其差異在于敬業(yè)度的培訓(xùn)是在理解和結(jié)合敬業(yè)度的關(guān)鍵驅(qū)動因素、發(fā)展趨勢、調(diào)研結(jié)果和戰(zhàn)略方向之后，形成了員工滿意度方面的一種持續(xù)的態(tài)度轉(zhuǎn)變。敬業(yè)度培訓(xùn)師對個人和人與人之間的關(guān)系都很感興趣。他們對于企業(yè)文化、企業(yè)政策和制度都有很深入的了解。一段時間之后，他們建立起領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的信任與友好，并使二者間建立起牢固的關(guān)系。企業(yè)培訓(xùn)師們有著敏銳的評估和分析技能，透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力，具體體現(xiàn)在能夠通過問一些假設(shè)性的問題來發(fā)現(xiàn)在敬業(yè)度方面存在的問題。同時，他們還有很強的跟蹤反饋能力。更何況他們清楚地知道有哪些可用的工具、資源、調(diào)研方法，以及怎么樣將這些工具和資源對應(yīng)用在不同的人身上。
除此之外，他們也很熱衷于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者成為員工敬業(yè)度的培訓(xùn)師。敬業(yè)度培訓(xùn)從了解每位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的在員工敬業(yè)度和保留率方面的挑戰(zhàn)開始。培訓(xùn)的工作剛開始是和領(lǐng)導(dǎo)者一起做的，而不是直接面對具體的員工。如果員工敬業(yè)度調(diào)研、滿意度調(diào)研和文化調(diào)研已經(jīng)準備就緒了，培訓(xùn)師就可以和領(lǐng)導(dǎo)者一起來看報告的結(jié)果，從結(jié)果中導(dǎo)出關(guān)鍵的事件和機會。這些調(diào)研結(jié)果為領(lǐng)導(dǎo)者了解員T在敬業(yè)度方面的需求提供了一個絕佳的分析導(dǎo)向和信息來源。但是這些僅能作為一個開端，真正有價值的信息來源于多次與團隊成員的交流與訪談。調(diào)研為敬業(yè)度定下了一個基調(diào)，而談話為我們指明了前進的方向。
員工調(diào)研結(jié)果未必總是能在敬業(yè)度培訓(xùn)中發(fā)揮作用。在那些沒有發(fā)揮作用的案例中，我們能夠發(fā)現(xiàn)一些引人注意的地方。從Saratoga機構(gòu)的調(diào)研結(jié)果來看，80%的離職原因是員工對與上司的關(guān)系感到不滿意。再者，《留住好員工》的作者做的調(diào)查研究指出，多數(shù)與員工保留相關(guān)的因素都是在管理者的掌控之下的。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者的下屬離職率在增長，員工的抱怨投訴增多，生產(chǎn)率和質(zhì)量在下降，或者員工在上班時間一直聊天，這也許就是敬業(yè)度培訓(xùn)師應(yīng)該介入的時刻了。
為什么?員工敬業(yè)度數(shù)據(jù)和調(diào)研結(jié)果傳達了一個很簡單的信息：員工想和他的領(lǐng)導(dǎo)建立某種關(guān)系。當員工能夠獲得公開的、誠信的和相互交流的溝通平臺來闡述他們想法、職業(yè)期望、動機和遇到的挑戰(zhàn)時，他們就能感到被工作吸引的同時也受到了企業(yè)的重視。他們希望其領(lǐng)導(dǎo)能夠傾聽他們對未來的展望，給予他們表達自身觀點的機會，同時給他們提供鼓勵、指導(dǎo)和發(fā)展機會。如果個體感受到領(lǐng)導(dǎo)愿意傾聽自己的心聲，想法被領(lǐng)導(dǎo)理解，自己的價值被領(lǐng)導(dǎo)認可和看中，那么他們在職場上會釋放更多的能量和熱情，更加敬業(yè)。
盡管多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)知道了他們在提高員工敬業(yè)度方面的重要性，他們中的很多人面臨這樣的疑問，為什么這樣做不行?或者為什么他們很難找到和員工建立關(guān)系的時間?培訓(xùn)師必須幫助領(lǐng)導(dǎo)者們了解，沒有時間并不是建立關(guān)系的主要障礙。員工敬業(yè)度會在領(lǐng)導(dǎo)者與員工的互動之中增長或者降低。所以，某種程度上不是做得多就是好的，而是帶著目標去做某件事情。有針對性地提高員工敬業(yè)度，簡單來說就是將每次和員工的互動視為一種建立積極上下級關(guān)系的契機的能力。能夠確信的是，你不用去做太多的事情來使你的員工敬業(yè)，但是你要能夠保證你的行為能夠滿足員工現(xiàn)階段對于敬業(yè)度方面的要求。你可以通過將每次和員工的互動作為與該名員工建立關(guān)系的機會來實現(xiàn)并滿足員工的敬業(yè)度要求。
別忘了，離職的關(guān)鍵驅(qū)動因素就是對和上司間的關(guān)系不滿意。想象一下這樣的轉(zhuǎn)變情形，領(lǐng)導(dǎo)者對他的員工們有足夠的關(guān)注度，而且領(lǐng)導(dǎo)者了解了這些既與我有關(guān)也與我的員工有關(guān)。就像剛剛說到的，我們面臨的挑戰(zhàn)是，員工敬業(yè)度是一種個人的行為，沒有“放之四海而皆準”的方法。每名員T因自身的情況不同而有不同的價值觀、需求和動機。唯一能了解這些動機的方法就是在具體和每名員工的交流中尋求發(fā)現(xiàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣發(fā)現(xiàn)員工的動機呢?這個問題的答案看上去很簡單�？坎粩喟l(fā)問，這個過程稱為敬業(yè)度訪談。敬業(yè)度訪談和領(lǐng)導(dǎo)者熟悉的、每年至少要進行兩次的績效訪談差別非常大。一個好的敬業(yè)度訪談給你的感覺就像在剝洋蔥，通過這種行為來了解每名員工的動機。接下來的幾點揭示了敬業(yè)度訪談和績效訪談具體在哪些方面不一樣。
敬業(yè)度訪談
關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展、驅(qū)動因素和滿意度
由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)起，或者常常會由員工發(fā)起
聚焦在現(xiàn)在和將來這兩個時段
領(lǐng)導(dǎo)者扮演了支持和理解這樣的導(dǎo)師角色
通過敬業(yè)度訪談，員工會變得更加主動