傳統(tǒng)的組織以勞動分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導為特征，呈現(xiàn)出金字塔形狀的集權(quán)模式。層級過多會增加企業(yè)的溝通成本，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。以下是小編為大家整理的企業(yè)預(yù)算管理培訓的重要性，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　通過預(yù)算編制，把各項目標具體化，必須進一步將各項預(yù)算指標分解落實到各責任部門或責任人。預(yù)算編制為實際行動提供控制的標準;控制的目的是為了實現(xiàn)預(yù)期的目標。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關(guān)鍵意義的進行控制。如為實現(xiàn)預(yù)算利潤目標，控制的關(guān)鍵點是銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大的費用成本。控制對象并不是事物現(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢。所以，對企業(yè)來說，進行預(yù)算管理培訓是為后期可有效控制企業(yè)工作預(yù)算目標實際的輔助工具之一。

　　一、企業(yè)預(yù)算管理培訓的內(nèi)容

　　預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項預(yù)算的有機組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。

　　預(yù)算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算具有以下優(yōu)點：

　　1.制定計劃，預(yù)算有助于管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形;

　　2.促進合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落;

　　3.有助于業(yè)績評價，通過預(yù)算管理各項目標的預(yù)測、組織實施，能促進企業(yè)各項目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)各項目標的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式;

　　4.激勵員工。預(yù)算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發(fā)展，有助于增強預(yù)見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標。

　　正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。企業(yè)預(yù)算管理培訓是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

　　二、預(yù)算管理培訓存在誤區(qū)

　　(一)、預(yù)算管理培訓觀念落后、認識誤區(qū)導致全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳：

　　1、我國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經(jīng)濟的影子，尤其是一些國有企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，觀念落后，對全面預(yù)算認識不正確，對全面預(yù)算不夠重視，認為那不過是一種數(shù)字游戲，許多的指標就如同以前的計劃任務(wù)一樣。不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不具有實際的指導意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過程消積應(yīng)付，導致全面預(yù)算的執(zhí)行不利。

　　而實際上，經(jīng)濟經(jīng)濟全球化的發(fā)展，迫切地需要我們的企業(yè)改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產(chǎn)規(guī)模上、企業(yè)的銷售額上做大做強，而且要從企業(yè)的內(nèi)部管理制度上形成一種體系，以企業(yè)有限的資源來應(yīng)對企業(yè)發(fā)展對資源需求的無限性，而全面預(yù)算管理正是這樣一種能夠滿足企業(yè)發(fā)展需求的現(xiàn)代化的管理手段。

　　要接受這種現(xiàn)代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業(yè)的一切都需要企業(yè)的“人”來完成，人員的素質(zhì)的提高是必需要做的，無論企業(yè)是通過企業(yè)內(nèi)部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業(yè)規(guī)模做大以后再去考慮這樣的問題，那么顯然企業(yè)是不具有持續(xù)競爭能力的，充其也只能是做大而終究做不強。

　　2、認識上有誤區(qū)，認為全面預(yù)算只不過是企業(yè)財務(wù)部門的事，與其他崗位的人員無關(guān)。對于有些完不成的指標，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務(wù)部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務(wù)人員與自己過不去。其實，財務(wù)部門在企業(yè)的整個預(yù)算體系也只不過是的一個全面預(yù)算的服務(wù)性部門。企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機構(gòu)來做，一般由董事、總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負責人、財務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會的大小取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的人數(shù)、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度及總經(jīng)理的管理風格等。預(yù)算機構(gòu)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素，結(jié)合企業(yè)擁有的資源，通過適度的分權(quán)、放權(quán)，將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務(wù)指標和非財務(wù)指標，這些指標資料的來源和下達涉及企業(yè)的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以后，需要各部門通力合作，才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標。“全面預(yù)算”關(guān)鍵在于“全面”二字，它包括企業(yè)全方位、全員、全環(huán)節(jié)的控制與執(zhí)行。任何一個環(huán)節(jié)的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。所以要求每一位員工具有高度的責任感。一個成功的預(yù)算通常會成為預(yù)算執(zhí)行人的個人預(yù)算，當員工認同預(yù)算，他們就會為預(yù)算目標努力，如果員工將預(yù)算視為一種幫助他們提高的工作業(yè)績的計劃和協(xié)調(diào)手段，而不僅僅是控制他們的工具，那么這個預(yù)算成功的可能性就很大。當預(yù)算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業(yè)帶來預(yù)期的收益的。

　　(二)、預(yù)算管理培訓領(lǐng)導不夠重視，全面預(yù)算沒有提到應(yīng)有的高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

　　在我們現(xiàn)在許多的國有企業(yè)，也有過各種預(yù)算，比如每年年終都要作下一年的預(yù)算，制定各種任務(wù)目標，也有一些象“目標利潤___目標成本”的管理等，而且大多是由企業(yè)的財務(wù)部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應(yīng)不了企業(yè)長期發(fā)展的需要。

　　我們過去的許多管理是板塊式：例如業(yè)務(wù)管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，“治標不治本”。而現(xiàn)代化的企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理：“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應(yīng)付，“人本”所倡導的是“人管”而非“管人”。全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的現(xiàn)代管理模式。

　　這樣一種現(xiàn)代化的管理模式，在企業(yè)應(yīng)該提到一定的高度，不應(yīng)只有財務(wù)部門的參與，單位領(lǐng)導只是批準即可。一個成功的全面預(yù)算管理方案，首先最為重要的就是得到企業(yè)高層領(lǐng)導者的認同與支持。由于全面預(yù)算管理的機制性，不僅要求董事會、總經(jīng)理掛帥“全面預(yù)算管理”機構(gòu)，直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在全面預(yù)算管理的整個落實過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導階層來加以推動，要求高層領(lǐng)導將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)的成功實施全面預(yù)算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導重視與參與的重要。

　　(三)、預(yù)算管理培訓只注重預(yù)算的編制，不注重預(yù)算的控制、預(yù)算的考核與評價

　　在執(zhí)行中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的預(yù)算編制是還是比較全面的，但執(zhí)行結(jié)果卻與預(yù)算相差較遠，除去預(yù)算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程的控制、監(jiān)督不利，同時沒有很好的去執(zhí)行預(yù)算的考核與評價所致。準確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真嚴格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預(yù)算管理控制的目的。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，主要是由于預(yù)算的執(zhí)行沒有實行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預(yù)算作為基礎(chǔ)的業(yè)績考核和獎勵制度，企業(yè)的最終目標才能實現(xiàn)。

　　(四)、預(yù)算管理培訓沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預(yù)算的實施

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要，相應(yīng)的，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整。

　　傳統(tǒng)的組織以勞動分工、科層結(jié)構(gòu)和職能主導為特征，呈現(xiàn)出金字塔形狀的集權(quán)模式。層級過多會增加企業(yè)的溝通成本，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。這種組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)面向顧客需要，高層決策不能直接面對市場提供個性化產(chǎn)品或服務(wù)的流程，直接導致了企業(yè)在快速多變的市場環(huán)境中處于被動境地。實踐證明，集權(quán)式組織體系有利于企業(yè)初始期的發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)面廣，跨地區(qū)、跨行業(yè)的發(fā)展，集權(quán)式組織形式會限制企業(yè)的靈活性、對市場的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，反爾會導致企業(yè)停止不前，甚至倒退，這就會我國企業(yè)特有的“大企業(yè)病”現(xiàn)象�，F(xiàn)在許多企業(yè)采用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場與企業(yè)決策層的距離，將組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要，以顧客的需要面存在。各基層單位與職能部門以團隊的形式直接面向滿足顧客的需要這一經(jīng)營目標，提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身所處的環(huán)境和具體情況，選擇一種適合本企業(yè)發(fā)展的組織形式，來支持全面預(yù)算管理體系。其中一個最主要影響因素就是企業(yè)的戰(zhàn)略，實踐表明不同的戰(zhàn)略需要不同的組織形式。

　　三、企業(yè)如何導入全面預(yù)算管理培訓

　　第一講 預(yù)算是管理之母

　　不懂預(yù)算管理，執(zhí)行力從何來?企業(yè)經(jīng)營只有運籌帷幄，才能決戰(zhàn)千里。

　　企業(yè)家都想贏，都想基業(yè)常青、做百年企業(yè)。但事與原違，往往是失敗的多于成功的。答案只有一個：成功的企業(yè)一定做預(yù)算管理!

　　第二講 贏利從預(yù)算開始

　　有道是“預(yù)則立，不預(yù)則廢”， 贏利尤其如此。