培訓(xùn)應(yīng)該通過持續(xù)的教練和大型團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來強(qiáng)化。以下是小編為大家推薦的培訓(xùn)將成為企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　在日益全球化和復(fù)雜化的工作環(huán)境中，創(chuàng)新能力顯得尤為重要。ASTD和行業(yè)專家(SME)克勞德·勒格朗聯(lián)手對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行了一次調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)98%的受訪者都認(rèn)為創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)未來的成功來說“重要”或“非常重要”，大多數(shù)受訪者也相信他們的公司“具備創(chuàng)新能力”或“非常創(chuàng)新”。

　　然而，員工卻很少接觸到與創(chuàng)新思維、管理創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、激發(fā)創(chuàng)新力有關(guān)的項(xiàng)目。在《建立創(chuàng)新組織：培訓(xùn)與發(fā)展的角色》這一調(diào)查報(bào)告中，創(chuàng)新被定義為“發(fā)現(xiàn)新的解決方法的過程，該解決方法能夠?yàn)橐淮巫h題的某些或所有利益相關(guān)者創(chuàng)造新的價(jià)值”。創(chuàng)新是一個(gè)過程，而非產(chǎn)出和結(jié)果。研究顯示，33%的企業(yè)現(xiàn)在將創(chuàng)新用于較小的改進(jìn)和變更上，66%的企業(yè)在將來會(huì)關(guān)注更大的變革。為了在創(chuàng)新方面更有競(jìng)爭(zhēng)力，每一層級(jí)的所有利益相關(guān)者都應(yīng)該獲得能夠使企業(yè)更具創(chuàng)新力的知識(shí)和實(shí)踐技能。研究結(jié)果預(yù)示，除非培訓(xùn)與發(fā)展部門占據(jù)主導(dǎo)位置，與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同工作來創(chuàng)新知識(shí)和技能，否則根本無法達(dá)到許多高管口中“對(duì)未來成功舉足輕重”的目標(biāo)。

　　勒格朗為企業(yè)提出了獲得創(chuàng)新能力的一些建議：

　　·培訓(xùn)必須從最高領(lǐng)導(dǎo)者開始，這些領(lǐng)導(dǎo)者需要理解待加強(qiáng)的正確行為，自己更應(yīng)以身作則;

　　·培訓(xùn)在經(jīng)常合作的團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行，管理者也必須參加;

　　·培訓(xùn)應(yīng)該通過持續(xù)的教練和大型團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來強(qiáng)化。

　　培訓(xùn)和發(fā)展專家可以成為一個(gè)關(guān)鍵角色，幫助領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造能夠系統(tǒng)化創(chuàng)新的環(huán)境。其中，培訓(xùn)師能理解當(dāng)前的承諾水平，為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者提供合適的培訓(xùn)項(xiàng)目，告訴他們創(chuàng)新會(huì)如何發(fā)展，管理者應(yīng)該扮演怎樣的角色。他們還可以培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，提供持續(xù)的教練，計(jì)劃定期活動(dòng)來練習(xí)必要的技能。

　　拓展知識(shí)：

　　現(xiàn)在，很多大企業(yè)紛紛建立自己的孵化平臺(tái)，即愿意接受本企業(yè)的業(yè)務(wù)孵化，同時(shí)也在吸引外部的資金進(jìn)入本企業(yè)的孵化平臺(tái)。不僅如此，還不乏吸引外部的好項(xiàng)目。

　　越來越多的大企業(yè)開始成為孵化平臺(tái)，做投資者。這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)了新的問題，平臺(tái)上一個(gè)個(gè)的小公司、新業(yè)務(wù)，如何管理及考核?管得太細(xì)可能會(huì)管死，不管可能又會(huì)散。有沒有更有效的管理方法呢?

　　其實(shí)即使企業(yè)做孵化平臺(tái)或者投資方、收購(gòu)方，細(xì)想起來與純市場(chǎng)化的PE有什么不同呢?并沒有本質(zhì)區(qū)別。那么，做細(xì)致的KPI考核似乎沒有太大意義，何不嘗試投行中擅用的對(duì)賭協(xié)議?如果小公司的業(yè)務(wù)做得好，它會(huì)得到更多的資本回報(bào);如果做得不好，其股份將被稀釋。對(duì)賭意味著更大的管理杠桿，也意味著小公司自主管理時(shí)對(duì)自我的真實(shí)認(rèn)知。

　　曾有一家大企業(yè)收購(gòu)了一個(gè)小公司，派駐了該企業(yè)的一位高管進(jìn)入這家小公司，這位高管一直在成熟型企業(yè)工作，進(jìn)來以后就要求做編制管理、個(gè)人考核、全員KPI等，這家公司的HRD找到我，表示很苦惱，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的不確定性，以及發(fā)展的迅猛程度，無法預(yù)估人員數(shù)量，更沒時(shí)間也不可能做到全員KPI考核。我給他的建議是：快速成長(zhǎng)型企業(yè)不要控制編制，把事做出來是關(guān)鍵;關(guān)于全員KPI考核，我建議做團(tuán)隊(duì)考核，但應(yīng)以正向激勵(lì)為主，同時(shí)輔以對(duì)賭方式，以便刺激前行，或者發(fā)現(xiàn)問題早日撤離。

　　好在這家小公司的高管我比較熟，與他理論了一番為何小公司的管理和大公司不同，他也頗有體會(huì)，接受了我的建議。

　　所以，在這樣的平臺(tái)下，如何有效激勵(lì)是很值得研究的話題。時(shí)下，大企業(yè)紛紛走向平臺(tái)化、資源化、整合化、生態(tài)化……如何讓這些并購(gòu)、孵化出來的小公司在大平臺(tái)上真正發(fā)揮價(jià)值，得到永續(xù)成長(zhǎng)，是等同于如何尋求更好創(chuàng)新的重要問題。

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