引導(dǎo)語：對于企業(yè)的新員工的培訓(xùn)當(dāng)然是少不了的？對于企業(yè)的員工又該如何培訓(xùn)？我們通過下文來學(xué)習(xí)。
這是一個再熟悉不過的場景：一家公司投入大量的時間和資源來審核高管崗位應(yīng)聘者，雖然他們有詳盡的流程，而且對該高管的期望很高，但是新領(lǐng)導(dǎo)人卻很難或無法勝任角色，只能離職到另一家企業(yè)去尋找真正的成功。為什么會發(fā)生這種情況?
其實，問題可能不在于招聘過程，而在于公司如何支持(或沒有支持)新任高管早期的工作。典型的入職培訓(xùn)計劃包括一些基本事項，如與不同部門和地方的同事見面，提供當(dāng)前工作環(huán)境和流程的信息等。這些培訓(xùn)事項往往是短期的，沒有后續(xù)工作跟進(jìn)，也未針對每位高管的角色和工作背景進(jìn)行定制，因此可能導(dǎo)致高管表現(xiàn)不佳甚至失敗。
來自各行業(yè)公司的人力資源高管們已經(jīng)找到了一些方法，使職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和招聘經(jīng)理可以從對著清單按部就班轉(zhuǎn)變?yōu)楦?xì)致、更成功的入職培訓(xùn)解決方案上，讓高管能夠獲得長期的成功。
從面試過程開始入職培訓(xùn)。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為入職培訓(xùn)從高管到辦公室的第一天開始，但一些企業(yè)已經(jīng)開始對這一觀念進(jìn)行反思。“我們的觀點是，從面試就開始入職培訓(xùn)。”一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們是一個家族企業(yè)，有非常獨特的文化。我們認(rèn)為技能可以通過努力獲得，但品格卻不是，所以我們的雇傭看重的是品格。我們也會告訴所有應(yīng)聘者哪些是好的，哪些是壞的。”
在面試階段畫出清晰的組織結(jié)構(gòu)圖可以幫助新高管真正明智地決定是否加入，并讓他們在識別潛在的挑戰(zhàn)和優(yōu)先目標(biāo)方面開一個好頭。一位參與者建議，招聘經(jīng)理要在新高管入職培訓(xùn)時幫助管理對同事的期望，并在可能的情況下讓他們在面試階段就參與，以便高管在這個過程中能更早地收集到更多元化的觀點。
增加人情味。一些小小的表示，如歡迎禮物或用品齊全的辦公室，可能在入職培訓(xùn)過程中產(chǎn)生很大的影響，為高管在企業(yè)的任期長短定下基調(diào)。人力資源高管會強調(diào)人情味的重要性，一位領(lǐng)導(dǎo)提醒，“如果你在他們上班的第一天失去了他們的心，那么你將永遠(yuǎn)失去他們。”為了確保“完美的第一天”，人力資源領(lǐng)導(dǎo)將在履職之前為高管辦理登記手續(xù)，確保在第一天準(zhǔn)備好高管需要的一切用品——從筆記本電腦到名片。然后，人力資源領(lǐng)導(dǎo)會在之后的第30、60和90天跟蹤新高管的工作動態(tài)。新來的高管也將被邀請加入公司年終晚會的籌劃委員會，這樣他們可以見到同事并盡早熟悉公司的文化。
另一家企業(yè)為高管安排了卡拉OK晚餐，讓新高管開始建立工作關(guān)系。他們最近聘用的高管對香港不是很熟悉，所以這家公司組織了興趣點各有不同的“尋寶游戲”，讓高管們可以通過有趣的方式迅速了解香港地區(qū)。一位零售商在面試過程中詢問高管最喜歡什么樣的糖果;在他們上班的第一天，新高管在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了滿滿一碗他們喜歡的糖果，以及一些裝有公司產(chǎn)品的禮盒。
向新高管的家庭表示歡迎。許多出席活動的人力資源領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)了在入職時歡迎高管家庭的重要性，尤其在該高管是從別處調(diào)來的情況下。一家公司為新雇傭的外籍高管在酒店安排
第一個月的住宿，并在房間里放上進(jìn)口品牌的麥片，讓他們的孩子感覺新環(huán)境就像在家里一樣。其他人則選擇社交媒體并創(chuàng)建了Facebook群組，與外籍高管和他們的家庭成員分享當(dāng)?shù)刭Y訊和知識。同時，為高管的配偶提供職業(yè)咨詢也被證明是一個有價值的入職培訓(xùn)工具。
擴(kuò)大新高管對于企業(yè)和關(guān)鍵利益相關(guān)者的視角。入職培訓(xùn)計劃通常能簡要地了解企業(yè)的不同方面，同時重點關(guān)注當(dāng)前的運營狀況。由于入職培訓(xùn)是粗略的、短暫的，所以它并不能完全反映企業(yè)職能部門之間的關(guān)系以及關(guān)鍵利益相關(guān)者是誰。
新高管的長期成功并不是在真空中憑空發(fā)生的，他們必須能夠與同事合作，才能實現(xiàn)組織一級的目標(biāo)。但是，在招聘過程中，高管可能沒有機會見到團(tuán)隊或其他職能部門的同事。因為在復(fù)雜的企業(yè)中，關(guān)鍵利益相關(guān)者是誰并不一定很明顯，所以人力資源領(lǐng)導(dǎo)可以向高管解釋各方的角色、他們在短期和將來幾個月內(nèi)應(yīng)該與誰見面，以及建議探討的主題，從而向他們提供重要的視角。他們還可以深入研究績效管理系統(tǒng)，以及高管的績效目標(biāo)對整個企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的作用如何，從而使高管的老板能夠?qū)Ｗ⒂诮?jīng)營模式和財務(wù)方面。
確保真正的入職培訓(xùn)。按照一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)的說法，入職培訓(xùn)不必強求“一入職就立刻上手”，不能在舉行幾次情況說明會后，就立刻要求高管接受大量實質(zhì)性的項目。在新高管加入公司的第一周，除了會見與其角色相關(guān)的人以外，他們不用做其他任何工作。然后，人力資源領(lǐng)導(dǎo)將在每天下班前與高管會面，討論有關(guān)的問題或事項，而且必須簽核完成的計劃。在一家企業(yè)的入職培訓(xùn)計劃中，新高管被禁止訪問公司系統(tǒng)的某些部分，直到他們完成所需的培訓(xùn)階段以后才可以訪問。另一家技術(shù)公司擁有180天的入職培訓(xùn)計劃，在整個計劃的課程中，包含情況介紹、文化、新員工調(diào)查以及與高管共進(jìn)午餐等各個階段。在完成每個階段后，新員工才被授予蓋章的“合格證書”和最終獎金。
使用評估幫助新高管建立現(xiàn)實的期望和發(fā)展計劃。盡管新高管通常在加入企業(yè)之前就會對期望進(jìn)行討論，但是他們沒有機會見到每位可能的成員，無法了解不同的、有時甚至相互沖突的期望。通常，招聘經(jīng)理會為新高管了解其業(yè)績期望提供第一個而且通常是持續(xù)得最久的信息，有助于從一開始就能概括清晰的目標(biāo)，以及知道組織會如何衡量他們。許多企業(yè)對特定的角色都有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，其中一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，評估個人高管的優(yōu)缺點是否符合這些目標(biāo)，將有助于提供定制的路線圖，幫助高管處理可能面臨的障礙和機遇。
一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)說她的公司最近開始對所有新高管雇員進(jìn)行能力評估，以診斷他們的職業(yè)發(fā)展需求。然后，作為該企業(yè)所謂的“新員工學(xué)習(xí)之旅”的一部分，高級領(lǐng)導(dǎo)人將被送到外地和其他新員工一起培養(yǎng)這些職業(yè)技能。另一位人力資源領(lǐng)導(dǎo)指出，對于在任期內(nèi)這么早地對優(yōu)點、缺點和品格進(jìn)行評估，其中一些高管感到有些猶豫，但是了解潛在的陷阱有助于確保他們的入職培訓(xùn)獲得成功。
人力資源領(lǐng)導(dǎo)可以使用評估結(jié)果，幫助新高管了解他們的優(yōu)點和缺點、以及他們的風(fēng)格如何適應(yīng)企業(yè)文化。例如，新領(lǐng)導(dǎo)人是偏重分析的決策者，還是更容易基于經(jīng)驗和直覺做出選擇?他們是戰(zhàn)略思想家還是偉大的經(jīng)營者?答案可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)揮他們的優(yōu)勢，并確定團(tuán)隊中可能需要添加哪些互補功能。如果情況允許的話，在關(guān)鍵新員工到來三個月后，派一名人力資源領(lǐng)導(dǎo)收集和分享關(guān)于這些員工的匿名反饋，這樣可以開發(fā)出個人行動計劃并提交給團(tuán)隊，確保采取相應(yīng)的行動，讓該員工滿足組織對其的期望。這個反饋過程非常耗時，但是一些高管是在企業(yè)形勢不明朗的情況下作為“變革推動者”招聘到企業(yè)中的，還有一些是內(nèi)部晉升的高管，這樣做有利于他們接受反饋。而對于最高層的主管，非正式的一對一的反饋通常是最好的方法。
花時間幫助新高管融入企業(yè)文化�？梢岳斫獾氖�，對一些新高管來說，執(zhí)行工作的壓力可能大于瀏覽文化細(xì)則的要求。但是，不適應(yīng)團(tuán)隊或企業(yè)的文化往往被視為能力很強的領(lǐng)導(dǎo)者最大的失敗因素。
在面試和入職培訓(xùn)階段花一些時間討論團(tuán)隊和組織的互動機制，可以幫助新高管避免無形的文化障礙。闡明個人溝通和工作方式的工具可以幫助新高管了解同事和團(tuán)隊成員更愿意如何接收信息和做出決策。一位高管說，他手上保存了所有下屬的個人資料，當(dāng)他與某個人的合作遇到困難時就會參考這些資料。這些資料會提醒高管他們風(fēng)格的根本差異，以及應(yīng)該如何調(diào)整他的風(fēng)格來改善溝通和提高員工敬業(yè)度。
文化可能是模糊的，而且往往是新領(lǐng)導(dǎo)人需要迅速了解的最具挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域。人力資源領(lǐng)導(dǎo)可以在這方面發(fā)揮重要的作用，告知新入職的高管企業(yè)或團(tuán)隊的運作方式中較為非正式、偏軟性的內(nèi)容和“我們這里做事的方式”。新高管往往覺得對決策過程的解釋很有價值，例如，做決策是從上到下的，還是需要建立共識?就文化偏好和背后的價值觀提供指導(dǎo)有助于避免新高管被組織文化繞暈。深入地了解高管與他人合作的工作風(fēng)格和能力，有助于向新領(lǐng)導(dǎo)人提供更適用的指導(dǎo)，了解如何與其他人在這種環(huán)境中互動。
企業(yè)花費相當(dāng)長的時間為特定的崗位找到適合的高管，入職培訓(xùn)過程也應(yīng)該采取同樣細(xì)致的方法。要想在入職培訓(xùn)過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并長期發(fā)揮效果，需要招聘經(jīng)理、HR、新高管和每位關(guān)鍵利益相關(guān)者持續(xù)的關(guān)注。更系統(tǒng)、更因人而異的入職培訓(xùn)過程能為整個企業(yè)的持續(xù)成功打好基礎(chǔ)。