引導(dǎo)語：百盛集團(tuán)近年來發(fā)展的很快，是否與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)秘方有關(guān)？我們一起來了解方法與技巧。
百勝餐飲集團(tuán)的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·諾瓦克有一個(gè)培養(yǎng)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人的配方�，F(xiàn)在，其他公司正尋找他的秘密配料。
大衛(wèi)·諾瓦克(DavidNovak)的辦公室有些特別。看看他辦公桌上的小擺設(shè)吧：一只橡皮雞，一套長(zhǎng)著有大腳、細(xì)腿和牙齒的怪物;咖啡桌上擺著一頭塑料豬和一塊紅色黏土瓦。帶相框的照片幾乎掛滿了墻上的每一寸空間。奇怪的是，就連天花板上也掛著照片。照片里與諾瓦克合影的，并非美國總統(tǒng)或體育明星，全是些你根本沒見過的人。如果你不認(rèn)識(shí)諾瓦克，就不會(huì)猜到他是《財(cái)富》美國500強(qiáng)公司(第201位)百勝餐飲集團(tuán)(Yum Brands)的首席執(zhí)行官。盡管身處競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的行業(yè)，它卻是全球業(yè)績(jī)最好的企業(yè)之一。你肯定不會(huì)懷疑，他辦公室里的奇異擺設(shè)不只是他個(gè)人的癖好。它們實(shí)際上是造就公司一流業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)的關(guān)鍵元素。
60歲的諾瓦克也許是世界上最極端的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。在過去30年，他創(chuàng)立了一個(gè)以認(rèn)可為中心的培養(yǎng)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人的學(xué)科(當(dāng)然，認(rèn)可絕不是唯一的要素)。那些小擺設(shè)是百勝頒發(fā)的數(shù)十種奇怪獎(jiǎng)品的一部分，照片拍的是他給全球各地的員工頒獎(jiǎng)。他說：“我一件藝術(shù)品也沒有。這里是全美國最不值錢的辦公室，但卻是最好的。想?yún)⒂^首席執(zhí)行官的辦公室的人們一進(jìn)來就明白我們公司看重的是什么。”
如果這話只是讓你感覺溫馨但又有些糊涂，那就看看冰冷的硬數(shù)據(jù)：自1997年從百事公司(PepsiCo)中被拆分出來后，百勝股票的年復(fù)合收益率高達(dá)16.5%，同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)(S&P 500)只有3.9%。16年來，公司每隔14個(gè)小時(shí)左右就有一家新餐廳開業(yè)，這一勢(shì)頭從未放緩，它因此成為世界上餐廳數(shù)量最多的餐飲企業(yè)，在全球各地?fù)碛?9,000家肯德基(KFC)、必勝客(Pizza Hut)和塔可鐘(Taco Bell)。跟蹤研究百勝的人都不懷疑，諾瓦克的團(tuán)隊(duì)建設(shè)架構(gòu)是公司成功的核心因素。
毫不奇怪，全世界想更多地了解諾瓦克是怎么做到的，尤其是在當(dāng)下。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，高效的團(tuán)隊(duì)越來越成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們看到了蘋果公司(Apple)的驚人成就，蘋果整合員工成果的能力超過其他任何公司，它給股東創(chuàng)造的收益也最大。微軟(Microsoft)在今年7月進(jìn)行了徹底的重組，就是為獲取這種團(tuán)隊(duì)魔力。絕大多數(shù)的其他公司也想這么做。
因此，諾瓦克的電話不斷響起，首席執(zhí)行官同行們請(qǐng)求他前往他們的公司授課。去年，卡特彼勒公司(Caterpillar)首席執(zhí)行官道格拉斯·歐博赫曼(Douglas Oberhelman)邀請(qǐng)他給這家設(shè)備制造商的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)做演講。歐博赫曼稱“他大出風(fēng)頭。”萬豪國際集團(tuán)(Marriott International)首席執(zhí)行官阿恩·索倫森(Arne Sorenson)請(qǐng)他給集團(tuán)在世界各地的1,000名酒店經(jīng)理做演講。萬豪的執(zhí)行副總裁凱瑟琳·馬修斯(Kathleen Matthews)說：“他在講臺(tái)上就是一臺(tái)火箭助推器。他發(fā)自內(nèi)心地真誠，看上去對(duì)于他的說教深信不疑。”
這是一位特別容易接近的首席執(zhí)行官，為人熱情，緊繃著神經(jīng)卻又完全不拘一格。他思想開明，說話口音不明顯，你很難確定他從哪里來。這是因?yàn)樗x7年級(jí)時(shí)已經(jīng)在23個(gè)州生活過。他的父親是聯(lián)邦政府的一名地圖測(cè)量員。盡管小時(shí)候一直漂泊無定所，但諾瓦克稱他的童年“有如田園牧歌一般”。直到上了密蘇里大學(xué)(University of Missouri)，他才最終決定在那里停留下來，獲得了新聞學(xué)學(xué)位，該學(xué)位的一門主修課是廣告宣傳。這讓他得以為一家廣告代理機(jī)構(gòu)工作，必勝客是該機(jī)構(gòu)的客戶。后來他到了威奇托(Wichita)，在百事旗下的必勝客從事市場(chǎng)營銷工作。
至于為什么對(duì)打造更好的團(tuán)隊(duì)如此熱情，諾瓦克直言不諱。原因并非他是位會(huì)自然煽情的人，盡管現(xiàn)在他在要求員工做深切的自我反省和關(guān)系評(píng)估時(shí)自己也這么做。他說：“我覺得我就是長(zhǎng)成了這樣。但我想，我從出生那天起就特別爭(zhēng)強(qiáng)好勝。我想，我總是希望贏。而且我很早就認(rèn)識(shí)到，不靠別人你贏不了。”
這種認(rèn)識(shí)后來演變成了一種大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，諾瓦克稱之為“帶上你的人”(Taking People With You)。他每年有四五次向小型經(jīng)理團(tuán)隊(duì)教授一個(gè)三天版的培訓(xùn)課程，已經(jīng)給4,000多位經(jīng)理上過課。但對(duì)于一家有150萬員工的公司來說，這一數(shù)字并不高。所以，培訓(xùn)在百勝內(nèi)部從上而下逐級(jí)接力，直至普通的餐廳經(jīng)理。諾瓦克稱他們是“我們的頭號(hào)領(lǐng)導(dǎo)人，因?yàn)樗麄円M建最接近顧客的團(tuán)隊(duì)。”百勝在130個(gè)國家經(jīng)營餐廳，因此培訓(xùn)材料用11種語言編寫，包括泰國語和馬來語。
對(duì)這一課程的基本認(rèn)識(shí)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)首先不在于團(tuán)隊(duì)，而在于你。很多“帶上你的人”課程要求學(xué)員做自我反省。他們要在誠實(shí)、可靠、開放性和以自我為中心等方面給自己打分。他們考慮的是怎樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)的其他成員和怎樣看待別人的錯(cuò)誤。在諾瓦克的課程中，你只有通過艱苦的自我修煉才能勝任團(tuán)隊(duì)建設(shè)。只有過了這關(guān)，課程才涉及戰(zhàn)略的制定、溝通和調(diào)整，以及組織與流程中的各種細(xì)節(jié)。
基本上要到最后一個(gè)主題，“帶上你的人”才開始講認(rèn)同。不過對(duì)于商界來說，認(rèn)同是百勝餐飲集團(tuán)最出名的一個(gè)話題。事實(shí)上，認(rèn)同的力量是諾瓦克對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一個(gè)重大洞見。
管理學(xué)作家斯坦·斯拉普(Stan Slap)認(rèn)為，一位領(lǐng)導(dǎo)所能采取的最有力的行動(dòng)之一，就是披露他的真相時(shí)刻——“那些關(guān)于你怎樣了解你的真實(shí)價(jià)值、它們來自哪里、你又如何學(xué)到的故事。”諾瓦克從不諱談他的真相時(shí)刻。他是從百事逐級(jí)提拔上來的，在管理百事瓶裝業(yè)務(wù)(Pepsi Bottling)的時(shí)候，他有一次早上6點(diǎn)在圣路易斯(St. Louis)與流動(dòng)銷售人員開會(huì)，詢問他們的銷售技巧。他們都提到了同一件事：“鮑伯是那個(gè)領(lǐng)域的專家。他能告訴你答案。”、“鮑伯在一天內(nèi)教會(huì)我的東西比我干這工作兩年學(xué)的東西都多。”諾瓦克轉(zhuǎn)向鮑伯，發(fā)現(xiàn)他哭了。諾瓦克問他怎么回事。鮑伯在公司做了40多年，還有不到兩周就退休了。他說：“我完全不知道人們對(duì)我是這種感覺。”
“這對(duì)我產(chǎn)生了非常巨大的影響。”諾瓦克說。他意識(shí)到，公司錯(cuò)過了讓更多人向鮑伯學(xué)習(xí)的重大機(jī)會(huì)，而鮑伯肯定不是唯一的能力未得到充分認(rèn)可的員工。諾瓦克更進(jìn)一步，下決心“絕對(duì)不讓任何人像鮑伯那樣度過自己的整個(gè)職業(yè)生涯。他的工作沒有得到感謝，也沒人鼓勵(lì)他去發(fā)掘更多的能力。”
不久后，諾瓦克開始管理肯德基。肯德基的美國業(yè)務(wù)長(zhǎng)期達(dá)不到業(yè)績(jī)目標(biāo)。總部怪加盟商，加盟商又怪總部。公司的氣氛如此有害，諾瓦克決定以一種增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的方式改變這種文化。“我覺得商業(yè)很有趣。我認(rèn)為人們更愿意在一個(gè)有趣的環(huán)境中工作，同時(shí)還想贏。所以我想創(chuàng)建一支勤奮而非常有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，但我們還得感到有趣。所以我認(rèn)為，我能做的最重大的工作，是利用人們對(duì)認(rèn)可的普遍需求。”
橡皮雞獎(jiǎng)(Rubber Chicken Award)于是出爐，在公司內(nèi)部，它被稱為“松軟雞”。在諾瓦克升任百勝首席執(zhí)行官之前管理肯德基的歲月里，他頒發(fā)了數(shù)百個(gè)橡皮雞。后來，他又開始頒發(fā)“說到做到獎(jiǎng)”(Walk the Talk Award)，獎(jiǎng)品是一個(gè)長(zhǎng)在腿上的牙齒。他回憶說：“它引起的效應(yīng)絕對(duì)讓人吃驚。”今天，世界各地的百勝經(jīng)理都在頒發(fā)他們自己的橡皮雞獎(jiǎng)——諾瓦克辦公室的屋頂瓦來自薩爾瓦多的必勝客加盟店;背上帶脊刺的塑料豬來自阿肯色州的一家加盟店。
頒發(fā)這類獎(jiǎng)品似乎有些傻，它們頂多是在具體工作之外的解悶之舉。但諾瓦克認(rèn)為，它們的意義大得多，是百勝非凡業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。諾瓦克評(píng)論說：“如果員工被問道：‘我們的固有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么?’他們會(huì)說是我們的文化。而我會(huì)說：‘好，我們是怎么做到的?’我認(rèn)為我們做到的原因是我們得到了認(rèn)可，擁有比大多數(shù)人更大的樂趣。”
和做所有事情一樣，方法最重要。所有公司都提供認(rèn)同鼓勵(lì)——獎(jiǎng)杯、勛章、慶祝宴會(huì)。這類認(rèn)同一般效果很差，有兩大原因：1.它發(fā)生在員工表現(xiàn)獲得認(rèn)可之后很長(zhǎng)時(shí)間;2.不針對(duì)個(gè)人。百勝的方式正好相反。認(rèn)同要越快越好。諾瓦克說：“你參加一個(gè)會(huì)議。有人在某事上令你折服。于是，你起身回到辦公室，拿出你的百勝獎(jiǎng)品，回到會(huì)上說：‘天哪，這太棒了!’你給了他一件獎(jiǎng)品，于是全場(chǎng)嘩然。這是最好的認(rèn)同鼓勵(lì)。”
認(rèn)同還必須針對(duì)個(gè)人。每件百勝獎(jiǎng)品——橡皮雞、奶酪頭(必勝客用的)、屋頂瓦——的上面都能寫字，它們都必須帶有手寫的信息。諾瓦克說：“你希望給出一件屬于你自己的物品。”
肯德基快速好轉(zhuǎn)，諾瓦克認(rèn)為這是團(tuán)隊(duì)工作的成果：“我換了兩個(gè)人，這起到了作用。但最大的事情是我讓現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的工作水平大幅提高。”他在肯德基的經(jīng)歷成為證明他的協(xié)作培育方式有效的基本案例。他對(duì)手下高管說，不能惡語攻擊加盟商，然后他花了很多時(shí)間視察加盟店，聽取他們的看法。他回憶說：“這是一段新關(guān)系的開始。”他將了解到的情況帶回，詢問手下高管的想法。結(jié)果是：“我發(fā)現(xiàn)一旦每個(gè)人都看清了現(xiàn)實(shí)，他們的想法與我的想法相當(dāng)類似，那么它就不是我的計(jì)劃，它是我們的計(jì)劃。”肯德基恢復(fù)了增長(zhǎng)，利潤在三年內(nèi)幾乎翻番。諾瓦克說：“真正起到作用的是這樣的理念：一旦我們彼此信任，我們就可以攜手努力，完成我們單憑個(gè)人能力完不成的工作。”
對(duì)于百勝餐飲集團(tuán)來說，有效團(tuán)隊(duì)的最大價(jià)值體現(xiàn)在39,000家餐廳的日常運(yùn)營上，諾瓦克知道，他在這方面仍然有很多工作要做。他說：“我們?cè)谑澜绺鞯氐目偛孔龅孟喈?dāng)好，在各餐廳出的差錯(cuò)要多一些。我們想讓顧客感受到我們的文化，我們的工作環(huán)境。我們?cè)谝恍┎蛷d取得了成功，但還有太多的餐廳沒有做到。這是沒有止境的工作。”
還有一項(xiàng)永無止境的工作是保持高管團(tuán)隊(duì)的完整，這是所有成功企業(yè)都要面臨的最大挑戰(zhàn)。百勝做到了(參看圖表《諾瓦克的成功配方》)，它甚至吸引了一些以“夢(mèng)幻公司”著稱的企業(yè)的高級(jí)別員工。最近招募的一些員工來自可口可樂(Coca-Cola)、寶潔(Procter & Gamble)、通用電氣(General Electric)等巨頭。諾瓦克說：“我發(fā)現(xiàn)，他們來這里的最大原因是他們聽說過我們的文化。人們想在一個(gè)能找到樂趣的出色環(huán)境里工作。”
他找到了樂趣。諾瓦克成功的關(guān)鍵在于，他的工作滿足了一些最深刻的生活需要，包括對(duì)勝利的需要。“我喜歡勝利，我骨子里一直好勝。進(jìn)入商界，你就進(jìn)入了一場(chǎng)不同的比賽。你打的不再是小聯(lián)盟棒球了。你進(jìn)入了商界的比賽。所以，對(duì)我來說，工作是愛好。我從未感覺我是去上班。我絕不認(rèn)為我是為了賺錢才這么做的。”
對(duì)諾瓦克成功的最深刻的詮釋也許是他的勝利方式——打造認(rèn)同文化，推行“帶上你的人”培訓(xùn)課程——實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)他的人生目的。他自問：“我活著是為了什么?我活著是為了鼓勵(lì)他人，提升生命的層次，幫助培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，鼓舞員工，認(rèn)可別人。把時(shí)間花在這上面，我就是在度過最美好的時(shí)光。”似乎沒有理由懷疑諾瓦克的真誠。但假如你覺得這些話聽上去太冠冕堂皇了，就想想公司股票16.5%的年復(fù)合收益率吧。
現(xiàn)在，你一定會(huì)對(duì)橡皮雞另眼相看了。