引導(dǎo)語：企業(yè)培訓(xùn)是個(gè)細(xì)水長流、循序漸進(jìn)的過程。那么培訓(xùn)的內(nèi)容為王OR形式致勝?我們一起來看看下文是如何解讀的？

　　專家建言一

　　培訓(xùn)管理者大多都遭遇過所謂的工學(xué)矛盾：很多培訓(xùn)項(xiàng)目因?yàn)榻?jīng)理人工作忙而一再推遲，或者雖然勉強(qiáng)開班，但人員不整，且不斷流失。出現(xiàn)工學(xué)矛盾，其實(shí)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面做反思。

　　第一，培訓(xùn)到底創(chuàng)造了什么價(jià)值?

　　受訓(xùn)對象都很現(xiàn)實(shí)，他會(huì)比較參加一次培訓(xùn)和留在崗位哪個(gè)更有價(jià)值。那些脫離實(shí)際的培訓(xùn)，顯然還不如工作來的有價(jià)值，這樣的培訓(xùn)多了，經(jīng)理人自然會(huì)找借口不參加。因此，如果培訓(xùn)不能幫助受訓(xùn)對象更好的工作，不能創(chuàng)造價(jià)值，出現(xiàn)工學(xué)矛盾就很正常。

　　第二，干好了到底對個(gè)人有何意義?

　　解決了培訓(xùn)的價(jià)值創(chuàng)造問題，是不是大家就愿意參加培訓(xùn)呢?也不一定，培訓(xùn)希望員工能比以往更好地工作，這對員工意味著什么?企業(yè)如果沒有很精細(xì)的績效衡量辦法和激勵(lì)措施，能力提升并不能給個(gè)人帶來好處，大家自然就對培訓(xùn)失去興趣。由此可見，工學(xué)矛盾不是培訓(xùn)本身能夠解決的，整個(gè)組織體系的有效性影響甚至更大。

　　第三，培訓(xùn)資源應(yīng)該傾斜給誰?

　　如果培訓(xùn)很有用，業(yè)績提升也能夠得到公平的回報(bào)，仍然還有人不愿意參加培訓(xùn)，怎么辦?完全可以不用理會(huì)這些人。因?yàn)榻M織的培訓(xùn)資源總是有限的，有限的資源應(yīng)該傾斜給那些有發(fā)展意愿的人。對于不愿意參加培訓(xùn)的人，完全可以通過績效評價(jià)機(jī)制和用人機(jī)制，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。

　　如果你組織的培訓(xùn)脫離業(yè)務(wù)，如果業(yè)績好壞對個(gè)人的激勵(lì)影響甚微，如果培訓(xùn)是普及的而非有所傾斜，那么，工學(xué)矛盾就是必然的。反之，工學(xué)矛盾根本就不是問題。

　　專家建言二

　　工學(xué)矛盾并不復(fù)雜，但沒有靈丹妙藥。如果有，就是“平衡”兩個(gè)字，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

　　一、業(yè)務(wù)部門目前的指標(biāo)壓力與其下季度、年度業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)所需員工能力之間的平衡;

　　二、某個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)壓力大的業(yè)務(wù)部門的員工崗位能力素質(zhì)與其它部門員工的崗位能力之間的平衡;

　　三、“業(yè)務(wù)為先”“業(yè)績第一”“業(yè)績至上”等統(tǒng)治思想與全公司整體戰(zhàn)略發(fā)展之間的平衡;

　　四、企業(yè)對員工培訓(xùn)的投入與國家勞動(dòng)法律法規(guī)(一般不能打破1.5%~2.5%的國家新勞動(dòng)法規(guī)定的底線)之間的平衡;

　　五、員工長期承受的業(yè)績高壓與離職率、員工滿意度、員工忠誠度、梯隊(duì)建設(shè)、長期領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)等之間的平衡。

　　一般管理者都有這樣的意識：在“農(nóng)閑”時(shí)進(jìn)行大規(guī)模的集中“練兵”。其實(shí)，無論是從現(xiàn)代科技環(huán)境還是從人的學(xué)習(xí)規(guī)律來講，這種做法有待商榷。因?yàn)�，市場競爭時(shí)刻存在，“農(nóng)閑”越來越少;再者，人的發(fā)展是長期的過程，集中時(shí)間對員工大腦的狂轟濫炸反而會(huì)導(dǎo)致員工對培訓(xùn)內(nèi)容的消化不良。

　　總之，培訓(xùn)是個(gè)細(xì)水長流、循序漸進(jìn)的過程。業(yè)務(wù)緊張時(shí)，培訓(xùn)給業(yè)務(wù)“讓道”，看似合情合理，但更重要的是如何既要把握當(dāng)前，又要鋪墊未來。能否做到這點(diǎn)，與最高管理者甚至一線管理者的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略思想和管理技巧息息相關(guān)。

　　有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理者和業(yè)務(wù)管理者，總能處理好業(yè)績壓力與培訓(xùn)兩者的關(guān)系。我們總是能看到他們不斷地在業(yè)務(wù)部門和培訓(xùn)部門，人力資源部門，甚至CFO之間進(jìn)行反復(fù)的協(xié)調(diào)和溝通，最終采取可以被多方接受的妥協(xié)方案。

　　因此，結(jié)果往往是：先騰出大量時(shí)間給業(yè)務(wù)部門沖擊當(dāng)下的指標(biāo)，同時(shí)要得到業(yè)務(wù)部門將拿出專門時(shí)間或通過其它學(xué)習(xí)方式對員工進(jìn)行補(bǔ)課的承諾，雖然耽誤了一些培訓(xùn)，但不影響培訓(xùn)的總體計(jì)劃。

　　而缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者，則就事論事多些，甚至忘記抬頭望遠(yuǎn)，因此會(huì)遇到工與學(xué)“二選一”的情況。這里既是考驗(yàn)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)管理者在溝通、協(xié)調(diào)和整體駕馭組織內(nèi)各部門之間利益關(guān)系的能力，也是在挑戰(zhàn)他們?nèi)绾卧趫?jiān)守原則的情況下保持一定的靈活性。同時(shí)管理者也需要熟悉培訓(xùn)工作，特別是多元化培訓(xùn)與學(xué)習(xí)方式的應(yīng)用，這樣才有助于逢山開道、遇水架橋，　最終做到條條大路通羅馬。