豐田的企業(yè)文化價(jià)值觀
企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。小編整理的企業(yè)文化價(jià)值觀，歡迎大家一起來(lái)看看！
摘要
豐田汽車公司是當(dāng)今全球十大汽車公司之一，2008年年產(chǎn)量已超越美國(guó)通用汽車公司，成為全球汽車年產(chǎn)量第一的公司。那時(shí)，距離它成立才只有短短的75年時(shí)間。究竟是什么原因?qū)е铝素S田汽車公司的發(fā)素發(fā)展？本文主要從其內(nèi)部的企業(yè)文化和企業(yè)精神，尤其是其企業(yè)文化的核心價(jià)值觀來(lái)簡(jiǎn)要分析，豐田是如何才擁有如今這般企業(yè)規(guī)模和巨大成就的。
關(guān)鍵詞：豐田；企業(yè)文化；核心價(jià)值觀；企業(yè)精神
1、豐田汽車公司的簡(jiǎn)介
豐田汽車公司，簡(jiǎn)稱豐田（TOYOTA），是全球十大汽車公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年，創(chuàng)始人是豐田喜一郎。豐田于2008年初超過(guò)當(dāng)時(shí)世界最大的汽車公司，美國(guó)通用汽車公司，成為世界上最大的汽車生產(chǎn)廠商，當(dāng)年產(chǎn)量逾1000萬(wàn)輛。在2006-2007財(cái)年，豐田盈利1370億美元，而其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特和通用2006年分別虧損126.1億美元和19.7億美元。按2007年5月10日的市值計(jì)算，豐田市值是1867.1億美元，是號(hào)稱“底特律三巨頭”通用、福特和戴勒姆克萊斯勒市值總和的1.5倍多�？梢�(jiàn)豐田汽車公司的強(qiáng)大實(shí)力，沒(méi)錯(cuò)，這一切都是在短短70多年時(shí)間里創(chuàng)造出來(lái)的。那么豐田汽車公司能在如此短時(shí)間內(nèi)取得巨大成就的原因有哪些呢？世人給它下過(guò)很多結(jié)論，有人歸結(jié)為，這是豐田公司的豐田制造系統(tǒng)（Toyota Product System），還有人認(rèn)為豐田企業(yè)文化（Toyota Way）起到了很大作用。但筆者認(rèn)為，豐田之所以能取得如此大成就，關(guān)鍵是它有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)作精神指導(dǎo)，再輔之以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所得的各種生產(chǎn)方式，以完成企業(yè)文化所求，力求精益求精，不斷推陳出新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕各種浪費(fèi)等是其成功的根本原因。
2、豐田的企業(yè)文化
從豐田紡織機(jī)公司的豐田佐吉以來(lái)，經(jīng)過(guò)豐田喜一郎、石田退三、豐田英二、奧田碩等人的繼承和發(fā)展，豐田公司已形成了深厚的文化內(nèi)涵，其主要包含以下幾個(gè)方面：
2、1 豐田愿景
豐田以“生產(chǎn)物品”和“技術(shù)革新”為基礎(chǔ)，進(jìn)一步為實(shí)現(xiàn)富裕的社會(huì)而努力。而且在以下四個(gè)方面采取了果敢的行動(dòng)：以對(duì)地球友善的技術(shù)，拉動(dòng)地球的再生；生產(chǎn)安全、安心、舒適的汽車，建造汽車社會(huì)；在世界各地進(jìn)一步展示汽車的魅力，擴(kuò)大豐田迷的隊(duì)伍；作為世界的企業(yè)，爭(zhēng)取受到世界所有的人和地區(qū)的愛(ài)戴。
2、2 豐田的核心價(jià)值觀
豐田的企業(yè)文化博大精深，涉及面廣泛，但猶以其核心價(jià)值觀為最，是每一代豐田掌門人都極力推崇并且傳播的，主要包含三個(gè)方面：
2、2、1 杜絕浪費(fèi)
作為一個(gè)島國(guó)，日本在生產(chǎn)資源上有些天生的短缺，很多生產(chǎn)原材料在日本都必須進(jìn)口，基于此，豐田從開(kāi)發(fā)制造汽車之始，就努力在降低成本上竭盡全力�？窗迨缴a(chǎn)，就是這種節(jié)儉精神長(zhǎng)期貫徹的結(jié)果。這種近乎摳門的'生產(chǎn)方式，其首要目的就是要徹底地杜絕浪費(fèi)。為此，豐田首創(chuàng)了日后被無(wú)數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)引用的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”（Just In Time）。所謂準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)就是把必要的東西，在必要的時(shí)候，準(zhǔn)備好必要的數(shù)量。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式有大量庫(kù)存零部件，因而極大的加重了成本，而豐田的這一生產(chǎn)方式就是要使豐田無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)，最大限度地消減過(guò)剩設(shè)備和中間庫(kù)存。這種生產(chǎn)方式給豐田帶來(lái)了極大的生產(chǎn)效益，導(dǎo)致日本乃至全世界許許多多的企業(yè)爭(zhēng)相效仿。
日本五十鈴汽車工業(yè)公司的董事長(zhǎng)把豐田降低成本的合理化運(yùn)動(dòng)說(shuō)成是把一條干毛巾再擰出一把水來(lái)。豐田的企業(yè)文化精神就是通過(guò)一件件小事來(lái)呈現(xiàn)的。以致豐田的每一位員工，都把豐田當(dāng)做是自己的家，一個(gè)個(gè)嘔心瀝血地生產(chǎn)工作，珍惜公司的一分一毫的財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為公司節(jié)約時(shí)間和金錢。由于豐田公司的平均獎(jiǎng)金又都是和公司當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的，員工節(jié)約公司成本，杜絕浪費(fèi)，就是從一個(gè)方面來(lái)增加公司的生產(chǎn)效益，形成一個(gè)良性循環(huán)。
2、2、2 保證質(zhì)量
產(chǎn)品質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)生存的命脈。早在豐田佐吉時(shí)代，豐田就樹(shù)立了“一有問(wèn)題，自動(dòng)停止”的理念，后來(lái)逐漸發(fā)展成了“要防止問(wèn)題發(fā)生，要迅速解決問(wèn)題”的高品質(zhì)觀。在1957年5月，豐田在以低價(jià)促銷的方式拋售旗下“光環(huán)”汽車的時(shí)候，由于汽車本身暴露出了質(zhì)量上的問(wèn)題，而導(dǎo)致“光環(huán)”汽車的徒有其名，并且在市場(chǎng)上，又被日產(chǎn)“青鳥”汽車打得體無(wú)完膚。豐田承認(rèn)之前在技術(shù)上把關(guān)有些不夠嚴(yán)格，為了挽回失敗，豐田決定在技術(shù)上苦下功夫。經(jīng)過(guò)5年的改裝調(diào)試，到1962年，豐田為了讓消費(fèi)者看到他們對(duì)于“光環(huán)”汽車的改裝以及技術(shù)的革新，分別對(duì)其進(jìn)行了“海濱之虎”、“空中飛車”、“猛撞油桶”、“懸崖滾落”等一系列特技影片里才會(huì)出現(xiàn)的汽車破壞性試驗(yàn)。最終，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的“質(zhì)量拷打”行動(dòng)，終于使“光環(huán)”的銷售有了起色。1964年9月，新“光環(huán)”開(kāi)始銷售。到1965年4月，只用了七八個(gè)月的時(shí)間，新“光環(huán)”就壓倒了“青鳥”，在日本小型汽車市場(chǎng)上遙遙領(lǐng)先而位居首位。豐田在這個(gè)拋售“光環(huán)”而暫時(shí)忘記了保證質(zhì)量這一傳統(tǒng)的事件里，及時(shí)地拾起了其質(zhì)量為先的核心價(jià)值觀，從此以后，豐田再也不敢輕易放松質(zhì)量問(wèn)題，“高質(zhì)量”的理念，在豐田的企業(yè)理念中更加深入人心。
2、2、3 技術(shù)革新
在豐田的總部，隨處可見(jiàn)掛在馬路上空的熒光大標(biāo)語(yǔ)：“好產(chǎn)品，好主意。”這個(gè)口號(hào)，代表著豐田開(kāi)發(fā)技術(shù)追求完美的傳統(tǒng)。這個(gè)傳統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)制度化為“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”建議制度。即每個(gè)員工都可以積極地向上級(jí)提建議，并且有相應(yīng)的評(píng)分細(xì)則和獎(jiǎng)勵(lì)。
豐田的建議制度是世界有名的。在1976年，全年員工建議總數(shù)為463423件，當(dāng)時(shí)職工總數(shù)為44000人，也就是說(shuō)，平均每人提出的建議就有10條之多。除去節(jié)假日，算起來(lái)每天就有2000條建議。其中，一共被采納的建議為386275件，采納率高達(dá)83%。被采納的建議，一項(xiàng)給500日元到100000日元不等的獎(jiǎng)金。一年光是獎(jiǎng)勵(lì)建議，豐田就要支出4億多日元。
所有的建議主要都是通過(guò)技術(shù)上的革新，以達(dá)到節(jié)省一切支出成本為主要目的。其中，工廠車身部的鈴木勝康提出了改進(jìn)座位下面的彈簧以是車座不發(fā)出聲音的建議，結(jié)果這個(gè)建議直接導(dǎo)致每個(gè)月節(jié)約豐田240萬(wàn)日元。其他的建議不勝枚舉。
這個(gè)制度極大地調(diào)動(dòng)了員工的科學(xué)發(fā)明精神。員工在這個(gè)制度中，找到了創(chuàng)新的樂(lè)趣。當(dāng)自己的建議被采納，員工就會(huì)感到無(wú)比的滿足。因此，在整個(gè)集體中也洋溢著創(chuàng)新和動(dòng)腦筋的欲望和沖動(dòng)。這就是豐田企業(yè)文化中技術(shù)的革新這一核心價(jià)值觀所帶來(lái)的效果。
2、3 豐田精神
2、3、1 “鄉(xiāng)巴佬”精神
豐田有著純粹、勤奮、執(zhí)著、認(rèn)真、不怕苦、不怕累、肯學(xué)習(xí)的“鄉(xiāng)巴佬”精神。一代又一代的豐田人都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：他們積極向上，不惜體力，不辭辛苦，做事認(rèn)真而又勤奮好學(xué)�！班l(xiāng)巴佬”精神是值得自豪的豐田精神的結(jié)晶。
2、3、2 頑強(qiáng)不屈的斗志
翻開(kāi)豐田汽車公司的歷史來(lái)看，就可知道，這是一部坎坷心酸的創(chuàng)業(yè)歷史，其中也包含過(guò)豐田喜一郎等主要領(lǐng)導(dǎo)人在第一次勞資協(xié)議談判中下課等，正是這樣一部辛酸史，才造就了如今的一大汽車王國(guó)，正是在這部辛酸史中培養(yǎng)出來(lái)的頑強(qiáng)不屈的斗志，使得豐田在遇到任何艱難險(xiǎn)阻的時(shí)候，都不會(huì)隨意放棄前行的腳步，始終在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的道路上努力奔波。
2、3、3 自力更生
臨危受命的總經(jīng)理有“豐田大總管”之稱的石田退三曾今說(shuō)過(guò)：“作為一位實(shí)業(yè)家，我的信念是：自己的城堡要靠自己來(lái)守衛(wèi)�！彼�說(shuō)過(guò)：“工作是為了自己。勝負(fù)是自己的事。如果摻入了別人的同情，那便不是真正的勝負(fù)�！边@就是豐田的信念，豐田的精神。
2、3、4 團(tuán)結(jié)一致
在這里，豐田的精神里面體現(xiàn)了“人”的重要性。豐田精神認(rèn)為，事業(yè)不是一個(gè)人所能辦成的事；“人和”比什么都重要；事業(yè)成敗取決于人；任何事要取得重要的發(fā)展，首先必須抓“培養(yǎng)人”這個(gè)根本；努力培養(yǎng)能夠理解豐田思維方式并將其付諸實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)人才，在豐田本社的管理體系中大膽啟用這些人才。強(qiáng)調(diào)了所有豐田人必須緊密團(tuán)結(jié)，合作創(chuàng)新。
3、結(jié)語(yǔ)
70年，說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)，說(shuō)短也不短。70年的時(shí)間能把一家企業(yè)從無(wú)到有，并形成1800多億美元的市值，確實(shí)是一個(gè)壯舉。有人說(shuō)，日本的名族企業(yè)成立初期是受到過(guò)日本政府的很好的政策待遇以及日本國(guó)民的鼎力相助才有今天這一步的。那就權(quán)當(dāng)這是些外部因素來(lái)考慮好了，但是我想，真正使得一個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)久不衰，并且還能持續(xù)高速發(fā)展的內(nèi)在的東西，離不開(kāi)深厚的優(yōu)秀的企業(yè)文化，離不開(kāi)智慧的持久的企業(yè)精神，離不開(kāi)造人。以此勉勵(lì)剛剛起步發(fā)展的國(guó)內(nèi)民族汽車企業(yè)。
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