解讀google和yahoo企業(yè)文化

　　企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各方各面。下面是小編給大家?guī)�來的解讀google和yahoo企業(yè)文化，希望能幫到大家！

　　在美國硅谷Yahoo公司辦公室的墻上貼著一些獲得了專利的古怪發(fā)明的草圖，比如說便攜式的鳥籠。其用意就是告訴Yahoo的員工：只要花些心思，我們一定能夠創(chuàng)造出一些更大的發(fā)明來。

　　這些貼在墻上的海報正在促成一項叫做“創(chuàng)意工廠”的計劃，其目的是希望能夠在Yahoo公司中催生出更多的創(chuàng)新思想。這項計劃鼓勵員工對公司從產(chǎn)品到培訓(xùn)的各方面提出更多的改進意見。

　　Google公司也在做著類似的事情。工程師們可以每周花上一天的時間去研究自己感興趣的項目。這樣做的效果非常明顯，它帶來了新服務(wù)，比如說Google News，根據(jù)Nielsen NetRatings公司的調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)在已經(jīng)吸引了每月710萬名用戶的訪問。其交友網(wǎng)站Orkut也與搜索網(wǎng)站整合在一起。

　　這兩家企業(yè)在搶奪在線廣告的市場份額的同時也越來越清晰的顯露出這是一次真實的測試，看看究竟哪一種企業(yè)文化才是網(wǎng)絡(luò)公司真正需要的：是像Yahoo公司嚴(yán)格規(guī)范、日益好萊塢式的環(huán)境；還是像Google公司堅持技術(shù)探索，即使是在年收入接近40億美元的情況下還能夠保持著旺盛的生命力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

　　對這些問題的回答將會在未來的幾年中對網(wǎng)絡(luò)公司的形成產(chǎn)生持續(xù)的影響和沖擊。如果Yahoo公司占了上風(fēng)，那么投資人將會更多的支持像Yahoo公司Terry Semel這樣的首席執(zhí)行官。他曾經(jīng)是華納兄弟公司管理人，以媒體智慧和嚴(yán)格指令而著稱。而如果Google公司能夠持續(xù)高速成長，那么投資人則會更加看好Eric Schmidt這樣得益于培訓(xùn)和教育、充滿熱情、愿意讓工程師比自己更出風(fēng)頭的技術(shù)專家。

　　“Google公司非常注重個人實現(xiàn)，并努力激發(fā)他們的潛能，而員工則獲得了足夠的空間去實現(xiàn)這一點�！绷餍泄芾碜x物《Crossing the Chasm（跨越鴻溝）》的作者、高科技領(lǐng)袖Geoffrey Moore說。Yahoo曾經(jīng)也是這樣做的，但是在四年前Semel開始掌管這個公司后，它就開始逐漸轉(zhuǎn)變成一家有著嚴(yán)格紀(jì)律管理的更加成熟的公司，同時也慢慢開始失去了它早些年所曾經(jīng)擁有的創(chuàng)造力。

　　這兩個公司都擁有共同的DNA，但是卻走向了不同的道路。當(dāng)1994年開發(fā)他們的第一個搜索引擎的時候，Yahoo公司的.合伙創(chuàng)始David Filo和Jerry Yang還只不過是斯坦福大學(xué)電子工程專業(yè)的博士研究生。

　　兩年后，Google公司的創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin也是在以斯坦福大學(xué)博士研究生的身份在開發(fā)著一款名叫BackRub的搜索引擎。后來，它成了Google的前身。Page的宿舍是他的公司的第一個數(shù)據(jù)中心。在1998年開始創(chuàng)建Google公司前，這兩個企業(yè)家甚至還打電話給他們的朋友Filo征求意見。

　　“現(xiàn)在這兩家公司最大的區(qū)別就是，Larry和Sergey還在掌管著Google，而Terry Semel則在Yahoo贏得了更多的發(fā)言權(quán)”，雖然它的創(chuàng)始人通常不會插手日常事務(wù)的管理，Search Engine Watch.com的編輯Danny Sullivan說，“Google還在堅持著Larry和Sergey的精神�！�

　　這不僅僅只是文化上的沖突，這兩個公司在業(yè)務(wù)上也正在發(fā)生著激烈的碰撞――爭奪同一批網(wǎng)絡(luò)訪問者，拼搶同一筆廣告訂單。在過去的三年里，Yahoo公司利用技術(shù)對它關(guān)于網(wǎng)絡(luò)搜索以及相關(guān)廣告的核心業(yè)務(wù)進行了改造，這使得它在搜索廣告方面的地位僅次于Google。有許多人已經(jīng)開始相信，Yahoo正在逐漸趕上Google的步伐。

　　幾乎在同一時間內(nèi)，Google也在業(yè)務(wù)上進行了拓展，開始去嘗試一些它的管理者曾經(jīng)說過他們不會去做的事情：變成一個像Yahoo那樣的入口網(wǎng)站，提供免費郵箱、交友網(wǎng)站、發(fā)布工具、地圖、購物、新聞和視頻搜索，以及新品牌的廣告銷售等服務(wù)。

　　“這兩個公司一直都在關(guān)注著對方，”一位不愿意透露姓名的Yahoo公司前員工說，“我們知道他們正在做的每一件事情，他們也知道我們正在做的每一件事情。”

　　不過在爭奪同網(wǎng)絡(luò)廣告訂單的時候，這兩個公司所采用的方式卻截然不同，同時也表現(xiàn)出了他們各自最高領(lǐng)導(dǎo)人的倫理念和技巧。

　　Yahoo進入全新時代

　　大約是在四年前，Semel差不多是在Yahoo最低潮的時候進入到了這個公司，從以前頗受歡迎的首席執(zhí)行官Tim Koogle手里接過了帥印。他帶來了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，以及與好萊塢良好的關(guān)系。

　　一年后，Dan Rosensweig成為該公司的首席運營官。Rosensweig以前是CNET Networks（News.com的發(fā)行人）的管理人員，他來了以后開始大刀闊斧的削減開支，并要求每一個部門都要開始為他們的經(jīng)濟效益負(fù)責(zé)。

　　不過，這并不代表他們在收購上縮手。在2002年到2003年間，Yahoo用2.35億美元收購了搜索引擎Inktomi，用4.36億美元收購了招聘網(wǎng)站HotJobs，以及用17億美元收購了商業(yè)搜索先鋒Overture Services。

　　在去年，雖然它的業(yè)績還在保持著持續(xù)的增長，但是Yahoo還是采取了更為保守一些的財務(wù)操作，它對潛在市場的新星們進行了系統(tǒng)的考察和收購，其中一個比較成功的例子就是前不久它對VoIP公司DailPad的收購。

　　其它的案例還包括有在線相冊網(wǎng)站Flickr和電子郵件公司Oddpost。所有在最近發(fā)生的這些收購都不是很大，不足以對業(yè)績造成任何明顯的影響，這些收購中的財務(wù)細(xì)節(jié)沒有公布。

　　許多分析家都認(rèn)為，Yahoo正在進入到一個新紀(jì)元，由高科技創(chuàng)新廠商轉(zhuǎn)型為媒體廠商。它正在好萊塢建立公司總部，并打造以 Lloyd Braun( 挖角自 ABC 電視 ) 為首的娛樂團隊。 消息人士指出， Semel 將在好萊塢待上更長的時間。在好萊塢， Yahoo 將能夠更好地與內(nèi)容供貨商結(jié)成合作伙伴關(guān)系、授權(quán)內(nèi)容、開發(fā)原創(chuàng)內(nèi)容。

　　這并不是說，Yahoo就在拋棄它的技術(shù)。在Yahoo收購Overture時，它就已經(jīng)擁有了互聯(lián)網(wǎng)上最為古老的搜索引擎之一AltaVista，以及Inktomi。連同公司一起收購來的，還有那些頂級的技術(shù)工程師。Yahoo最近還雇用了一位來自于NASA噴氣推進團隊的火箭科學(xué)家Ysama Fayyad，來領(lǐng)導(dǎo)它的研究實驗室。

　　“為我們帶來4億用戶的專業(yè)技術(shù)是Yahoo在過去的日子里所不具備。它需要火箭科學(xué)的支持。”Yahoo公司的發(fā)言人Joanna Stevens說。

　　Google創(chuàng)新才能夠保持優(yōu)勢

　　在2001年，Google雇用了Novell的前首席執(zhí)行官Eric Schmidt 。不過，就像該公司最初的公開招募書里書說的那樣，Google一直都采用執(zhí)政三人組的方式進行管理。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然在文件上Schmidt是老板，但他還是跟 Sergey 和 Page 分享權(quán)柄。

　　Google所提供的25億美元“戰(zhàn)爭基金”以及足夠的自由，為員工們提供了豐富的空間。他們紛紛拋出新的服務(wù)，進行各種各樣的嘗試。不過批評家們卻質(zhì)疑Google是否有一個有效的方式來管理這些創(chuàng)新。比如說， Gmail 電子郵件服務(wù)在 beta 測試的溫床中待了近二年的時間。

　　“Google就像處在當(dāng)年的西部大開荒時代。面對現(xiàn)狀，他們擁有足夠的金錢，不必墨守既有成規(guī)�！币晃徊辉敢馔嘎缎彰�的業(yè)內(nèi)人士說。

　　在收購方面，Google很少表現(xiàn)出大手筆。通常，它會去收購一些被人忽視的潛在市場的新星，比如說斯坦福大學(xué)的搜索項目Kaltix、廣告技術(shù)公司Applied Semantics，以及博客軟件供應(yīng)商Pyra Labs等等。

　　Google最厲害的資源優(yōu)勢就是它的技術(shù)工程師。在2005年的頭三個月，Google在研究和開發(fā)方面的預(yù)算就將近有8000萬，這機會是去年的兩倍。而且，它還在不斷的去吸引頂級技術(shù)人才，比如說Adam Bosworth，一位為微軟和BEA Systems公司服務(wù)了多年的編程大師。相比之下，Yahoo在一個叫做產(chǎn)品開發(fā)的類目下，差不多要花費1.19億美元。

　　“在Google，你將找不到一個無所事事的工程師。”該公司的網(wǎng)站上說，“在這里，你只會找到友善的同事、迷人的項目，以及每天能夠讓千萬人生活變得更美好的機會。”

　　Google的管理者們很清楚他們應(yīng)該不斷創(chuàng)新去保持這種優(yōu)勢。任何事都有可能發(fā)生：Google推出一款瀏覽器，甚至是一個瘦客戶端的操作系統(tǒng)。Google搭建一個視頻消費支付系統(tǒng)，這些都有可能。

　　誰是最后的贏家

　　雖然Google的規(guī)模要更大一些，但是在談到與廣告業(yè)關(guān)系時，Yahoo卻顯得要更有優(yōu)勢一些。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，Yahoo開始變得比較低調(diào)，并開始采用一種更為踏實、更為實際的方式來開展它的業(yè)務(wù)。在廣告業(yè)資深人士Wenda Millard的指導(dǎo)下，Yahoo的銷售團隊現(xiàn)在把主要精力都集中在傳統(tǒng)的伙伴關(guān)系，以及對廣告代理商的把控上。Yahoo還建立起了一個針對國內(nèi)的電話銷售團隊，他們的銷售任務(wù)就是打電話給那些小型的代理和公司，邀請他們來與Yahoo合作。

　　而相比之下，Google的業(yè)務(wù)開展則主要是依賴于分類廣告。這更多的是基于技術(shù)，而不是關(guān)系。

　　“Yahoo在廣告業(yè)務(wù)方面擁有很好的品牌，而Google則全都依靠搜索廣告。從這個意義上來說，如果某個廠商想要在互聯(lián)網(wǎng)上體驗一下品牌推廣，那么Yahoo將會是一個更好的選擇�！盇merican Technology Research公司的財經(jīng)分析師Rob Sanderson認(rèn)為。

　　“Yahoo能夠把控你每一天，他們可以被看作是不錯的戰(zhàn)略合作伙伴�！笔澜缱畲蟮慕换ナ綇V告代理商Isobar公司的總裁Sarah Fey說。

　　財經(jīng)分析師和行業(yè)觀察家都認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟方面，這兩個公司都擁有足夠的發(fā)展空間。不過，他們所擔(dān)心的是，Google會像Yahoo一樣，在某些方面還需要熬過一段混亂的時期。

　　“我絕對相信Google將會是最后的勝利者，而且它一定會贏得很漂亮�！弊骷襇oore說，“真正的問題是：接下來它還會做什么呢？”

　　關(guān)于Google面試解讀

　　Google一直以在面試中提出高難度費腦的問題而聞名。Bock認(rèn)為，唯一有用的是情景面試。情景面試包含一系列問題，測試應(yīng)聘者在特定場景下會做什么。

　　Google 可能是這個行星上掌握數(shù)據(jù)量最大的公司了。這種對信息的狂熱在他們的招聘和管理上也有所體現(xiàn)：他們會不斷研究分析每個決定和練習(xí)。

　　在與紐約時報記者Ad a m Br ya nt的一次面談中，Google的人力管理高級副總裁Laszlo Bock表示，面試 、G PA 和考試成績這些硬指標(biāo)其實并沒有那么重要。

　　除了停學(xué)過一兩年的應(yīng)聘者 以外，Google甚至已經(jīng)不再要求提交GPA了，因為GPA跟在公司里能否成功沒有任何關(guān)聯(lián)。Google發(fā)現(xiàn)，就算是對于新畢業(yè)生來說，關(guān)聯(lián)也是很小的。

　　Bock對于這個現(xiàn)象有一個完美的解釋。

　　“學(xué)術(shù)環(huán)境是人為環(huán)境。在這個環(huán)境里成功的人是被精細(xì)地訓(xùn)練過的——他們是被訓(xùn)練成功的。”Bock 說。

　　在學(xué)校里，人們被訓(xùn)練給出特定的答案�！敖鉀Q一個沒有明顯的答案的問題比這有意思多了，”Bock 說，“你想要的人，是那些喜歡解決沒有明顯答案問題的人�！�

　　對于面試，很多管理者、招聘者和HR認(rèn)為他們有一種嗅出才華的特殊能力。他們錯了。

　　“很多年之前，我們研究過有沒有任何在Google的人特別擅長招聘，”Bock 說，“我們觀察了數(shù)萬場面試，那些面試官，他們給應(yīng)聘者打的分，還有應(yīng)聘者最終在工作中的表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)它們沒有任何關(guān)聯(lián)。”

　　Google一直以在面試中提出高難度費腦的問題而聞名。比如“如果30分鐘內(nèi)在一條高速公路上看到一輛汽車的概率是0.95，那么在10分鐘內(nèi)看到一輛汽車的概率是多少（假設(shè)概率恒定）？”

　　Bock認(rèn)為，這些問題都“完全是在浪費時間”�！八鼈儫o法預(yù)測任何事情。這些問題惟一的用途是讓面試者感覺自己很聰明�！�

　　Bock認(rèn)為，唯一有用的是情景面試。情景面試包含一系列問題，測試應(yīng)聘者在特定場景下會做什么。

　　我們想出很多這些關(guān)于面試的猜想和練習(xí)，是因為我們沒有更好的判斷方法。數(shù)十年來，唯一還有點作用的數(shù)據(jù)就只有GPA和考試成績。它是最簡單的分類方法；因為我們總這么區(qū)分應(yīng)聘者，所以它成了人們的固有習(xí)慣。

　　我們現(xiàn)在可以做得更好了。雖然Google在這個方面暫時領(lǐng)先，且有比其他公司更多的數(shù)據(jù)，但越來越多的公司在迎頭趕上。

　　數(shù)據(jù)最棒的地方在于，人們沒法去同它競賽。雖然人們不愿意相信自己表現(xiàn)不佳，但反駁數(shù)年來的數(shù)據(jù)是很困難的一件事�！皩τ诖蠖鄶�(shù)人來說，知道這個信息就會讓他們改變自己的行為了。”Bock說。

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