離職也是一種企業(yè)文化
去年年末，廣州新穗巴士有限公司近千名員工齊聚南方劇院，參加了一場(chǎng)別開(kāi)生面、趣味盎然的行車(chē)知識(shí)問(wèn)答大賽，新穗巴士公共事務(wù)總監(jiān)葉雪文坦言：“公司員工分散在市內(nèi)各個(gè)區(qū)域，每時(shí)每刻都有人正在工作，組織一次集體活動(dòng)很不容易，雖然組織活動(dòng)很麻煩，但我們今后還是要加強(qiáng)舉行集體活動(dòng)的頻率，來(lái)密切員工的集體榮譽(yù)感。
“葉雪文介紹說(shuō)，這都是他們從員工離職中總結(jié)出來(lái)的一項(xiàng)管理措施。去年六月，公司員工的一次大量離職造成了公司營(yíng)運(yùn)困難，引起了管理層前所未有的關(guān)注，于是他們迅速組織了專(zhuān)門(mén)的調(diào)查小組同已經(jīng)離職及準(zhǔn)備離職的員工進(jìn)行了深入交談，針對(duì)調(diào)查，公司進(jìn)行了一系列管理改革，迅速降低了員工離職率�！苯窈笪覀儠�(huì)更加重視員工的離職問(wèn)題，慢慢建立屬于我們自己的離職文化�！叭藛T的流失，尤其是具有潛質(zhì)人員的流失，是企業(yè)走向潰敗和衰落的信號(hào)，因此，企業(yè)對(duì)員工離職的重視，是一種必然的趨勢(shì)。對(duì)離職的重視該如何上升到企業(yè)文化層面呢？世界著名跨國(guó)公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)或許可以作為范例。據(jù)說(shuō)，某著名的跨國(guó)公司入職培訓(xùn)第一課就是教新員工如何寫(xiě)好辭職信，而兩年前離開(kāi)惠普出去創(chuàng)業(yè)的Sammy則介紹說(shuō)，惠普每年要花不少錢(qián)用在人才培訓(xùn)上，有的人來(lái)惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽，惠普對(duì)待跳槽的員工的'基本原則是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。
對(duì)已經(jīng)離開(kāi)的員工，就該人走茶涼，老死不相往來(lái)嗎？聰明公司的做法卻是對(duì)離職員工依然要進(jìn)行妥善“管理”。例如，摩托羅拉有一套非�？茖W(xué)完備的“回聘”制度，鼓勵(lì)主動(dòng)辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎熟悉公司文化的“核心人才”前雇員回公司。麥肯錫則有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊(cè)。他們將員工離職視為“畢業(yè)離�！保x職員工就是他們遍布各處的“校友”，麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”。事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來(lái)了巨大的回報(bào)。著名的咨詢公司貝恩國(guó)際也建立了一個(gè)離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門(mén)設(shè)立了“舊雇員關(guān)系主管”，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對(duì)其離職員工數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行更新。 貝恩公司執(zhí)行董事湯姆。蒂爾尼曾說(shuō)過(guò)：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。如果你認(rèn)為能永遠(yuǎn)留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴�！眹�(guó)內(nèi)致力于改進(jìn)自己離職文化的企業(yè)，對(duì)這段話，或許可以更深一步去思考。
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