谷歌的企業(yè)文化四化魅力

　　近幾年陸續(xù)服務(wù)過一些行業(yè)龍頭企業(yè)，幫他們重新梳理企業(yè)文化。

　　經(jīng)常有企業(yè)老板向我咨詢，到底建設(shè)企業(yè)文化該向誰學(xué)習(xí)？

　　每每聽到這種問題，我總是有些無奈。我的答案是企業(yè)文化是最難學(xué)的。就像人的性格想改變。也許你有一天你覺得你的性格不妥，傾向于向某人學(xué)習(xí)他的個性，并天真地以為這種個性就可以幫你包打天下，這是很不現(xiàn)實的。

　　企業(yè)文化在某種意義上就是組織個性，別人的再好，安在你身上也不合適。

　　谷歌的“四化”學(xué)不會

　　好比我在給某企業(yè)培訓(xùn)時，講道谷歌的企業(yè)文化，我提到，好的文化一定要能夠發(fā)揮人才的潛能，而扼殺創(chuàng)造力的第一殺手就是束縛。為了讓員工舒心、把愛好變成創(chuàng)造力，谷歌做了幾件激發(fā)創(chuàng)造力的舉措，我總結(jié)出谷歌的“四化”。

　　1、辦公環(huán)境親人化

　　Google辦公樓隨處散落著健身設(shè)施、按摩椅、臺球桌、帳篷等有趣的東西。整個辦公空間采用了不同的色調(diào)搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。除此之外，每名新員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。這才叫我的地盤我做主，好的辦公環(huán)境就是要激發(fā)人的效能，只有讓人感到舒適，才會產(chǎn)生更好的創(chuàng)意和想法。

　　2、人員自由流動化

　　從創(chuàng)立之初，Google就規(guī)定管理層不能限制員工在公司內(nèi)部自由流動，員工可以自由到一個新的部門做自己喜歡的事情�！耙粋�想法有人支持就可以去做”，這種寬松的政策和環(huán)境使得Gmail、谷歌地圖等深受用戶好評的產(chǎn)品誕生成為可能。

　　3、20%時間私有化

　　Google允許每位工程師擁有20%的自由支配時間。這也是谷歌深以為傲的地方。這是他們公認的谷歌一個小秘訣。Google的企業(yè)文化是鼓勵創(chuàng)新，即使每項工程都要有計劃、有組織地實施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間，讓他們?nèi)プ鲎约赫J為更重要的事情。許多好項目都源自這20%的時間。

　　4、內(nèi)部溝通扁平化

　　Google公司人人平等，管理職位更多是強調(diào)服務(wù)，工程師們受到更多尊敬。每個人距離總裁的級別可能不超過3級，人人不僅可公平享受辦公空間，更具備零距離接觸高層反饋意見的機會。每逢周五，Google的兩位創(chuàng)始人以及首席執(zhí)行官都會與員工們共進午餐。以滿足員工提出的種種“非分”要求。一般情況，兩位創(chuàng)始人都會滿足員工們的'過分要求。

　　可見，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)通過偉大的商業(yè)模式獲得最高價值收益，持續(xù)成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。

　　聽完課后，該企業(yè)老板非常感興趣。責(zé)令其副總著手開始學(xué)習(xí)谷歌的這幾招。半年有余，該企業(yè)副總一次到京，我們順便喝茶聊天。他和我講起他們學(xué)習(xí)谷歌的經(jīng)歷，新員工的100元從來不見蹤影；雖不能做到人員自由流動，但公司開啟員工輪崗自由申請，結(jié)果反倒引發(fā)種種矛盾；他們也給設(shè)計師和研發(fā)人員20%的私有時間，結(jié)果大家把這個時間真得用來辦私事；內(nèi)部溝通扁平化，層級沒法減，公司每周五中午也搞個午餐會，老板和員工們共進午餐，結(jié)果周五變成員工們內(nèi)部的擔(dān)驚受怕日，周五上午人力到處抓人，員工到處躲，彷佛吃飯就是去上刑場。

　　一句話，谷歌“四化”一條沒學(xué)上，反倒怨聲載道。

　　為何企業(yè)文化學(xué)不來

　　我聽后，和這位副總講，我在課堂上不告訴過你們嗎？企業(yè)文化是基于內(nèi)而形于外。

　　有句話講，借來的火點亮不了自己的心燈。企業(yè)管理可以有很多經(jīng)驗，但這里面最難拷貝的就是企業(yè)文化。

　　如果企業(yè)文化好學(xué)，那么多企業(yè)學(xué)海爾，可惜中國就一個海爾；那么多企業(yè)剖析華為的企業(yè)文化，然后屹立保持旺盛增長勢頭的仍舊是華為。

　　同樣，企業(yè)文化最早發(fā)源于日本，美國當(dāng)初為了學(xué)習(xí)日本這種看不見的管理藝術(shù)，派了四組專家到日本企業(yè)進行學(xué)習(xí)。后來發(fā)現(xiàn)日本的導(dǎo)師無論是彼得德魯克還是戴明博士亦或是看板管理的朱蘭都是美國人。如果日本管理的方法和經(jīng)驗都源自于美國，那些處理這些管理方法和經(jīng)驗的藝術(shù)卻是不擇不扣融入日本組織中的東西。

　　這個就是我前面提到的組織個性。

　　回到我們前面提到的這個朋友的公司。

　　我逐條分析其學(xué)個四不像的根本原因。

　　首先，新員工的100元飛到哪里？谷歌從一開始創(chuàng)業(yè)就形成了一個非常有創(chuàng)意、可以肆意妄為的輕松環(huán)境。這里天然具備一種場力。如果你不裝點一下你的工位，你都不好意思。就跟在美國別墅區(qū)，你不修理草坪，你都不好意思，因為環(huán)境使然。

　　反觀之朋友所在的公司，從來都是格子間的規(guī)規(guī)矩矩，老員工都沒放肆過，試想那個新員工愿意開先河？所以，100元只能進各自腰包。

　　其次，輪崗為何矛盾重重？谷歌的自由流動源自于打破部門墻的溝通和交流。其辦公場所有很多可以休閑、溝通、交流的場所，甚至還有迷你游泳池，內(nèi)部非正式溝通和交流通暢，就會為大家創(chuàng)造共同做一件事的機會，而且是彼此相互聊出的新創(chuàng)意或者讓某個項目負責(zé)人感受到你的某方面特長，這為自由流動創(chuàng)造了條件。

　　反觀之朋友的公司，內(nèi)部缺乏交流，唯一可以洞見的是，哪些部門收入高，哪些部門收入低，哪些部門老總?cè)撕�，哪些部門老總?cè)藟模�結(jié)果低的想往高處流，受壓迫的向往親和力高的部門。此時，所有的輪崗需求不是基于職業(yè)生涯規(guī)劃和能力貢獻，而是基于逃離。人力資源口要是松則引發(fā)從眾效應(yīng)，不松隨即招致抱怨，“說一套做一套”。

　　第三，20%時間真地淪為“私有化”。谷歌給工程師20%的私有時間做自己認為很重要的事情。這種20%的時間與前面自由流動是緊密匹配的。因為自由流動和交流，這種20%時間表面上給個人，實際上是給了組織。激發(fā)團隊行程臨時性非正式項目組，大家一起激發(fā)創(chuàng)意熱情，融入自己的興趣開展創(chuàng)新，這是一種組織創(chuàng)新的驅(qū)動。

　　反觀朋友的公司，根本沒有形成激勵新創(chuàng)意的文化導(dǎo)向，設(shè)計人員和研發(fā)人員所有的交流也局限于本職工作范疇，20%的私有時間派發(fā)下去，就變成了個人辦理私事的時間。

　　第四，谷歌尊重員工，CEO與員工午餐建立在一種平等交流氣氛當(dāng)中。

　　這種情況下，員工能夠提出一些工作設(shè)想，改進意見，這個午餐會能夠變成凝聚員工，了解信息的一種渠道。

　　反觀朋友的公司，老板經(jīng)常給員工開會痛斥公司種種弊病，對于一些不良現(xiàn)象和行為表現(xiàn)常常給予嚴(yán)厲的批評。員工和老板吃飯，大家都認為這是黃鼠狼給雞拜年，沒安好心。

　　總之，這次標(biāo)桿學(xué)習(xí)，朋友所在公司經(jīng)歷了大半年，卻學(xué)得是雞飛狗跳、烏煙瘴氣。

　　究其根本，企業(yè)文化的場力不對，生搬硬套、較勁地移植照抄，效果可想而知。

　　立足于內(nèi)在動機的自我提升

　　當(dāng)我和這位副總朋友分析原因時，朋友不住點頭稱是，最后問我有何解決之道。

　　我的答案也是四化，但不是學(xué)，而是基于人性的內(nèi)在激發(fā)。

　　1、辦公環(huán)境親人化

　　開辟一個會議室，作為一個下午茶吧。除了集團定期購買一些零食、水果開展活動之外，可以用于員工定制交流日。每個新員工也給100元錢，用于入職滿月后，邀請對自己有幫助的老員工開展茶話交流。費用只準(zhǔn)花費100元，不允許超標(biāo)。辦公環(huán)境親人化的目的無非提升組織的親和力和良好的組織氛圍。既然你們企業(yè)沒有谷歌的財大氣粗，不如聚焦一地做足做透。

　　2、人員自由流動化

　　人員自由流動顯然是不可能的，隨便輪崗也是不行的。但是一日體驗是可以的。員工可以發(fā)起崗位一日體驗游戲。只要你能找到愿意與你換一日崗的同事，就可以嘗試一日換崗。如果換崗得到雙方上級的一致認可，還可以繼續(xù)一周換崗，一周之后，兩個上級都非常滿意�？梢陨暾堓啀彙＿@樣，就在組織內(nèi)部產(chǎn)生一個真實的游戲，當(dāng)然，也會因為你的努力而“假戲成真”。

　　3、20%時間私有化

　　借用IBM郭士納的名言，人們不會做你期望的，只會做你檢查的。20%的時間仍然給研發(fā)人員和設(shè)計人員，但是是給一個自發(fā)組織的臨時性小組的研發(fā)人員和設(shè)計人員。員工可以自行組成一個team，然后申報興趣選題，變成一個臨時性項目，然后可以申領(lǐng)20%時間，項目周期結(jié)束后，要內(nèi)部評審溝通，讓所有人了解到你這20%都干了什么。此時，這20%時間才真正私有化給了組織。

　　4、內(nèi)部溝通扁平化

　　周五開放日仍然舉行，但是如何讓員工暢所欲言，表達觀點。老板的脾氣是改不了，所以，老板深入到員工中間，要做到無障礙溝通難度系數(shù)極高。所以，此時，不妨設(shè)立逐級談心制度。周五開放日部門領(lǐng)導(dǎo)先和員工進行溝通，然后下周五部門領(lǐng)導(dǎo)加員工代表再和分管領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，最后是分管領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)陪老板用餐。這樣，既減少員工就餐壓力，又能夠傳遞信息。當(dāng)然，為了彌補中間傳遞信息出現(xiàn)斷層，我建議他們開辟老板微信直通車，員工都可以加老板微信，有想法，微信語音表達就可以了。這樣，內(nèi)部溝通扁平化同樣可以做到。

　　同樣方案，原來朋友的公司只是學(xué)習(xí)模仿，收效甚微；現(xiàn)在他們所在公司是基于內(nèi)在組織特性以及人性的自我變革，就“四化”出自己的特點，真正做到了自己青睞的企業(yè)文化而不是學(xué)到了別人的企業(yè)文化。可見，做到和學(xué)到，這是企業(yè)文化能否在一個組織落地的根本差異所在。

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