文化變革已成為當(dāng)代管理的潮流，以文化變革打造組織核心競爭力正成為不同體制下的企業(yè)的共同追求。組織文化的特性決定了文化變革是個(gè)艱難復(fù)雜的歷程，許多企業(yè)在文化變革的推進(jìn)中面對(duì)繁雜的文化變革管理手段，缺乏系統(tǒng)思考，往往達(dá)不到預(yù)期效果。本文僅對(duì)國有企業(yè)如何建立文化變革流程、構(gòu)建文化變革通道進(jìn)行一些思考和探索。
一、國有企業(yè)文化創(chuàng)新的困惑
國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的命脈，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的建立和完善，國有企業(yè)深化改革的任務(wù)日益迫切和艱巨，國家高度重視國有企業(yè)的改革，并出臺(tái)了大量優(yōu)惠政策大力推進(jìn)國企改革，但縱觀幾年來國企改革的實(shí)踐，我們不難發(fā)現(xiàn)國企改革遇到的重重障礙和阻力已經(jīng)嚴(yán)重影響到國企改革的進(jìn)程，這其中有歷史的原因，但另一方面某些國有企業(yè)在推進(jìn)組織變革和文化變革進(jìn)程中的失衡也是造成改革困難的重要原因。
國企變革必須從文化變革開始，構(gòu)建變革的文化，是國企沖破機(jī)制體制阻力確保改革成功的必然選擇，許多企業(yè)家已認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，投入了極大的熱情推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果往往令人失望。
某國有企業(yè)，為了轉(zhuǎn)變?nèi)藗冃哪恐袊衅髽I(yè)的形象，轉(zhuǎn)變員工觀念，提高員工主人翁意識(shí)，推進(jìn)企業(yè)改革，引進(jìn)了專業(yè)咨詢公司進(jìn)行企業(yè)文化策劃、建設(shè)，他們?cè)O(shè)立了專門的機(jī)構(gòu)，成立了有老總牽頭，各部門參與的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，他們舉行多次講座，舉辦各種活動(dòng)，努力將企業(yè)文化價(jià)值理念宣貫給每一名職工，以推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。但是，轟轟烈烈的活動(dòng)一年后，企業(yè)老總卻發(fā)現(xiàn)，好像員工沒有什么變化，工作還是老樣子，觀念依舊落后，企業(yè)的價(jià)值觀、行為理念僅僅停留在紙面上，而企業(yè)卻為此消耗了大量人力物力和財(cái)力。
以上案例在國有企業(yè)具有很強(qiáng)的典型性，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)失敗后陷入了深深的困惑，為什么組織的價(jià)值觀根植員工內(nèi)心深處如此之難?為什么專業(yè)策劃公司的策劃達(dá)不到預(yù)期效果?為什么企業(yè)文化建設(shè)效果總是事與愿違?難道企業(yè)文化建設(shè)又是一次概念的游戲?不少人將此歸結(jié)為，國有企業(yè)長期受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，機(jī)制僵化，體制落后，組織思維模式老化，員工觀念落后，小富即安，害怕并拒絕變革，對(duì)企業(yè)的發(fā)展漠不關(guān)心。但事實(shí)真的如此么?
二、困惑后的冷思考
國有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在以下三個(gè)大的突出問題：
一是企業(yè)文化建設(shè)的定位。大多數(shù)國有企業(yè)將企業(yè)文化建設(shè)定位于提升企業(yè)形象，轉(zhuǎn)變員工觀念，這樣的定位是片面的，這樣的定位往往造成組織文化變革的虛化和泛化，將文化建設(shè)看作一種簡單投資和短期的活動(dòng)，而企業(yè)亦無法及時(shí)準(zhǔn)確測(cè)量組織的文化變革是否達(dá)到了預(yù)期效果。
二是組織的心態(tài)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相信文化變革能解決一切問題，未能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定適應(yīng)自己的組織、文化變革戰(zhàn)略，而是將許多蕪雜的現(xiàn)代管理手段不加甄別的與文化變革糅合，以求在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建新的組織文化，并大幅提升企業(yè)績效。
企業(yè)員工是文化變革的被動(dòng)參與者，他們對(duì)文化變革的理解經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生錯(cuò)位，因?yàn)樗麄兪冀K認(rèn)為文化變革是領(lǐng)導(dǎo)和管理者的事情。
三是文化變革的手段方法。一是缺乏系統(tǒng)科學(xué)的工具和方法，文化建設(shè)往往流于形式，同時(shí)因?yàn)閷?duì)企業(yè)文化建設(shè)的效果無法及時(shí)跟蹤評(píng)估測(cè)量，造成文化建設(shè)效果和目標(biāo)往往事與愿違。二是未能將文化變革放到整個(gè)組織變革的系統(tǒng)環(huán)境下來考慮，組織變革與文化創(chuàng)新未能有效協(xié)同，人為將組織變革與文化變革割裂開來。三是缺乏一套適應(yīng)國情的國有企業(yè)文化變革的理論工具，企業(yè)文化創(chuàng)新能力和動(dòng)力不足，從而無法構(gòu)建適應(yīng)組織變革的先進(jìn)組織文化。
三、國有企業(yè)文化變革的有效通道
國有企業(yè)的性質(zhì)決定了國有企業(yè)在文化變革進(jìn)程中，企業(yè)價(jià)值理念和行為哲學(xué)經(jīng)常會(huì)隨著領(lǐng)導(dǎo)者的更迭而改變，這是一般國企文化變革存在的突出問題，企業(yè)因此很難構(gòu)建持續(xù)創(chuàng)新的變革文化，因?yàn)閱T工始終無法預(yù)測(cè)下一位領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)倡導(dǎo)什么樣的組織文化，而在新舊文化之間組織經(jīng)常處于兩難和彷徨的境地。
文化變革是組織靈魂的變革，是個(gè)長期艱難復(fù)雜的過程，任何希望一蹴而就的想法都不現(xiàn)實(shí)。國有企業(yè)在實(shí)施文化變革的過程中，必須明確國企文化變革的定位、組織的心態(tài)，建立組織變革和文化變革流程，方能構(gòu)建國企文化變革的成功通道。
首先，將文化變革定位于打造組織共同的思考模式。這一定位有別于傳統(tǒng)文化變革的定位，體現(xiàn)了文化變革以人為本的理念，在組織共同的思考模式的前提下，將淺表內(nèi)化上升到潛心內(nèi)化形成組織共同的價(jià)值理念及行為哲學(xué)就變的十分容易。
更為重要的是這種組織共同的思考模式一旦建立并運(yùn)行，大大減弱了體制、機(jī)制障礙對(duì)組織變革的影響，而領(lǐng)導(dǎo)者的更迭對(duì)組織發(fā)展已不再重要，因?yàn)榻M織已經(jīng)建立了自己的內(nèi)部良性循環(huán)系統(tǒng)，自我吐故納新。
其次，要下大力氣抓好國有企業(yè)的文化經(jīng)營。要像經(jīng)營組織業(yè)績一樣經(jīng)營組織文化，唯一不同的是經(jīng)營文化不會(huì)像經(jīng)營業(yè)績一樣效果顯而易見，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要擯棄急功近利的心態(tài)，遵循文化變革規(guī)律，將文化變革納入企業(yè)變革，針對(duì)企業(yè)變革發(fā)展目標(biāo)，將先進(jìn)管理方法與文化管理科學(xué)融合。
管理學(xué)家指出，人們不是拒絕變革而是拒絕被變革。意思是說，如果變革針對(duì)你，你會(huì)拒絕。如果變革是由你發(fā)起，你不會(huì)拒絕它。因此，要拓展變革的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵，使每一名員工都可以成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，文化變革不再只是少數(shù)人的追求，而成為整個(gè)組織的共同目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共贏。
第三，建立基于組織學(xué)習(xí)的文化變革流程。要突破國有企業(yè)體制僵化的障礙，將企業(yè)文化和企業(yè)變革有機(jī)融合，以構(gòu)建扁平化有彈性的行動(dòng)團(tuán)隊(duì)解決傳統(tǒng)國企體制機(jī)制僵化的問題，確保文化變革目標(biāo)為組織認(rèn)同。
四、國有企業(yè)變革的重點(diǎn)
目前國有企業(yè)變革由于受文化的影響，許多國有企業(yè)仍然墨守成規(guī)，缺乏變革的新觀念，雖然取得了短暫的成功，但沒有取得應(yīng)有的效果。
深層次文化變革的跟進(jìn)與配合是國有企業(yè)變革的保證。國有企業(yè)變革往往以正確的戰(zhàn)略為前提，企業(yè)必須進(jìn)一步確定有效的結(jié)構(gòu)變革已確保發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而這一切變化又需要相應(yīng)的文化變革和人力資源系統(tǒng)的積極配合與跟進(jìn)，否則，組織文化的惰性，人力資源系統(tǒng)的惰性，組織官僚化的積習(xí)就會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵制，甚至加以破壞，最終使變革失敗。如果不能塑造出與新的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的企業(yè)文化，其他變革就難以充分持久的發(fā)揮作用。
模式本土化是變革的關(guān)鍵。由于缺乏系統(tǒng)思考，采取陳舊的變革模式，往往一味模仿成功企業(yè)組織變革的經(jīng)驗(yàn)與做法，常常是一個(gè)模子。現(xiàn)在企業(yè)管理理論層出不窮，企業(yè)競相效法，但在這場(chǎng)尋求適合自己發(fā)展的管理模式的奔跑中，究竟有多少國有企業(yè)從中獲益?企業(yè)管理需要結(jié)合實(shí)際真抓實(shí)干，不能盲目趕時(shí)髦，有些企業(yè)為引進(jìn)某些先進(jìn)管理模式而東施效顰，亦步亦趨，不僅不能領(lǐng)會(huì)先進(jìn)模式的精髓發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而會(huì)水土不付或誤入歧途。成功企業(yè)的變革經(jīng)驗(yàn)確實(shí)值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒。但決不能盲目模仿，照搬照抄，因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)組織的資源、變革能力、阻礙因子、變革戰(zhàn)略等等都存在很多差異性，不加吸收的抄襲、模仿，遲早會(huì)自食其果，禁錮組織活力而衰敗下去。適合自己的就是最好的。國有企業(yè)變革必須尋求徹底解決問題的根本解，國有企業(yè)的文化變革必須要解決好以下4個(gè)問題，從而成功構(gòu)建企業(yè)文化的變革通道。
一是要解決國企對(duì)外部信息感知困難和內(nèi)部信息失真問題，確保文化變革目標(biāo)為組織認(rèn)同;二是要打破國有企業(yè)的傳統(tǒng)思維模式，增強(qiáng)整個(gè)組織的變革動(dòng)力;三是要有效解決執(zhí)行難的問題，使企業(yè)業(yè)績與文化變革同步提升;四是要建立制度向理念固化的有效途徑，確保了文化變革的成效。