什么是教練化文化?
企業(yè)文化教練是以企業(yè)文化工作者為主體，以企業(yè)文化為核心內(nèi)容，將企業(yè)文化建設(shè)人格化，借助企業(yè)教練和NLP的理論和技術(shù)，著眼于企業(yè)文化理念與行為的統(tǒng)一，通過獨(dú)特的思維方式與行為方式，創(chuàng)新現(xiàn)有的企業(yè)文化建設(shè)思路和方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)文化工作者價(jià)值重構(gòu)的一種擬人化的企業(yè)文化建設(shè)模式。
管理學(xué)大師彼得•德魯克曾說過：“如果不培養(yǎng)員工成長，你怎么能指望自己的公司得到成長?”他已經(jīng)把個(gè)人獲得發(fā)展和企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)之間的關(guān)系闡釋得相當(dāng)清楚了。
問題在于，許多經(jīng)理人都不知道自己最重要的工作就是讓他人得到發(fā)展。
此外，他們往往意識(shí)不到，由于未能讓他人實(shí)現(xiàn)發(fā)展，自己對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)也受到了不利影響。實(shí)際情況是，不斷讓下屬得到發(fā)展的經(jīng)理人總能有較好的經(jīng)營表現(xiàn)，得到提拔的頻率也最高。
此前我們?cè)接戇^讓員工真正“投入工作”的重要性以及無法讓員工一直保持投入狀態(tài)給企業(yè)帶來的巨大損失。單在美國，由于員工磨洋工而產(chǎn)生的成本每年高達(dá)3,000億美元(1.85萬億元人民幣)!鑒于中國經(jīng)濟(jì)正在高速增長，而且將很快超越美國，預(yù)計(jì)中國的這項(xiàng)成本和美國接近、甚至更高，這種預(yù)測(cè)應(yīng)該是符合邏輯的�！∫虼耍谔接懡叹毠ぷ饔幸嬗谄髽I(yè)的諸多原因之前，讓我們首先明確一名“工作投入” 的員工都有哪些特點(diǎn)。我們認(rèn)為，這樣的員工：
• 覺得自己和團(tuán)隊(duì)其他成員、包括老板之間存在共贏伙伴關(guān)系;
• 覺得自己的日常工作得到了尊重，有人欣賞;
• 對(duì)工作感到興奮，對(duì)上班充滿期待;
• 定期得到針對(duì)自身表現(xiàn)的建設(shè)性反饋，同時(shí)得到不間斷的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì);
• 面對(duì)任何問題都充滿信心
而且認(rèn)為自己可以和上級(jí)探討這些問題，同時(shí)就問題的解決方案得到及時(shí)的支持。這些特點(diǎn)相當(dāng)清楚地表明，只有不間斷的教練與被教練關(guān)系才能為企業(yè)造就始終“全情投入”的員工�，F(xiàn)代化企業(yè)的大多數(shù)成員只有在“年度業(yè)績審核”時(shí)才會(huì)得到反饋，而這項(xiàng)工作每365天才做一次!年度評(píng)估往往是個(gè)痛苦的過程，在此之外，員工基本上對(duì)自己表現(xiàn)如何一無所知，而且也害怕犯錯(cuò)誤，因而傾向于在問題暴露之前努力“隱瞞和掩蓋”。在這種工作氛圍之下，很容易理解為什么員工并不真正信任老板，為什么有能力的員工往往很容易被獵頭公司挖走。
現(xiàn)在，讓我們來看看下列具體原因，理解一下為什么熟練的教練工作會(huì)帶來優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績。這些原因包括：
1. 如果不能和員工就工作表現(xiàn)及其對(duì)公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行定期交流，公司就無法順利發(fā)展。
2. 企業(yè)效率調(diào)查往往非常不重視教練技能。但這些調(diào)查同樣表明，和教練工作做得很差的競爭對(duì)手相比，建立了教練文化、且擁有強(qiáng)大教練技能的企業(yè)表現(xiàn)得更好。
3. 企業(yè)負(fù)責(zé)人遭遇失敗的原因通常不是技術(shù)性技能差，而是不會(huì)和別人共事，無法有效溝通下屬、激勵(lì)下屬。一旦負(fù)責(zé)人成為精干的教練，他們就掌握了這些核心的人本主義技能。
4. 只注重利潤的經(jīng)理人過多。他們都忽略了一個(gè)事實(shí)，那就是他人的發(fā)展才是實(shí)現(xiàn)其業(yè)績目標(biāo)的最佳途徑。一個(gè)重要的原因是，沒有人期望經(jīng)理人能成為教練，也沒有人為他們提供必要的指導(dǎo)
5. 大多數(shù)人都需要一位活躍教練的支持才能充分釋放潛能，實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。在教練缺失的情況下，員工學(xué)習(xí)得較慢，企業(yè)也會(huì)受到不利影響。
6. 經(jīng)理人經(jīng)常對(duì)當(dāng)教練的機(jī)會(huì)敬而遠(yuǎn)之，而且不能就下屬的表現(xiàn)和發(fā)展情況提供必要的反饋。原因何在?通常是因?yàn)樗麄儜峙?ldquo;沖突”，同時(shí)對(duì)自己的教練技能缺乏信心。
7.人人都會(huì)犯錯(cuò)誤，有時(shí)候他們的表現(xiàn)也會(huì)達(dá)不到預(yù)期。通過教練工作，錯(cuò)誤和困難將成為絕佳的輔導(dǎo)和改進(jìn)機(jī)會(huì)。因此，在濃郁的教練文化氛圍中，員工會(huì)懂得把錯(cuò)誤視為一個(gè)“絕佳時(shí)刻”——一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而不是什么丟臉的事。
8. 通過定期開展教練工作，經(jīng)理人就能履行下列職責(zé)：
• 對(duì)他人產(chǎn)生積極影響。
• 改善員工表現(xiàn)，提高生產(chǎn)率。
• 創(chuàng)造一個(gè)人人高度投入的工作環(huán)境。
• 在企業(yè)內(nèi)部建立信任和坦誠的文化氛圍。
《共贏伙伴關(guān)系》(Win-Win Partnerships)一書的作者史蒂芬•斯托維爾認(rèn)為，教練工作的目的是建立競爭優(yōu)勢(shì)。
他說：“企業(yè)負(fù)責(zé)人只有通過和他人的聯(lián)系才能創(chuàng)出佳績。”
完善的教練工作以體面和尊敬的方式待人，幫助他們釋放潛能，改進(jìn)工作表現(xiàn)，這當(dāng)然是它“善”的一面。不過，教練文化的副作用是企業(yè)的表現(xiàn)將取決于“信任的速度”(the speed of trust，史蒂芬•科維的管理學(xué)著作——編注)。原因是，它的主要基石不再是權(quán)力，而是那些教練。他們技能高超，而且影響著自己的團(tuán)隊(duì)伙伴。最后，我要鼓勵(lì)各位現(xiàn)在就確立一個(gè)目標(biāo)，那就是成為一名嫻熟的教練，進(jìn)而在自己和同事之間建立“共贏伙伴關(guān)系”。這是一種可以推動(dòng)你職業(yè)發(fā)展的能力，這不是因?yàn)槟?ldquo;與人為善”(當(dāng)然你可能真的就是這樣的人!)，而是因?yàn)樽鳛橐幻苄刨嚨慕叹�，你知道怎樣讓他們迅速成為高效地員工。