中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過程中面臨的所有問題，仔細(xì)去深究和挖掘的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的背后都會(huì)隱含著文化的問題，都會(huì)有來自文化本身的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。以下是yjbys小編收集整理的企業(yè)文化面臨的8個(gè)問題，和大家一起分享。
為什么中國(guó)很多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè)?
一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的核心命題是什么?就是可持續(xù)性發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展包含兩個(gè)層次的含義：第一，企業(yè)如何持續(xù)地活下去。從企業(yè)角度講，活著是硬道理，就是說如何使得一個(gè)企業(yè)變成一個(gè)長(zhǎng)壽的公司。第二，如何才能活的更強(qiáng)壯、更健康。企業(yè)不僅要活的長(zhǎng)，還要活的健康、強(qiáng)壯，這就是做強(qiáng)做大。中國(guó)企業(yè)在20 年的發(fā)展過程中，很多企業(yè)一夜成名，但很快由明星企業(yè)變成流星企業(yè)。這就存在一個(gè)問題，企業(yè)如何才能活的更長(zhǎng)一些、更健壯些。我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)是否能持續(xù)活下去取決于兩個(gè)最基本的要素。
第一個(gè)我把它稱之為理念依據(jù)，一個(gè)企業(yè)能不能持久活下去，關(guān)鍵在于你有沒有理念依據(jù)。所謂理念依據(jù)就是你有沒有文化，有沒有自己的核心價(jià)值觀，有沒有對(duì)你的未來、你的戰(zhàn)略有完整系統(tǒng)性的思考。第二個(gè)依據(jù)我把它稱之為客觀依據(jù)。企業(yè)能不能夠持續(xù)的活下去，光有理念是不夠的，必須要有市場(chǎng)，要選擇一個(gè)有前途的市場(chǎng)，大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇了一個(gè)有前途的市場(chǎng)，并不意味著你就能活下去，關(guān)鍵在于你能不能在這個(gè)市場(chǎng)中去贏得客戶，贏得客戶的忠誠(chéng)。
中國(guó)很多企業(yè)從明星變成流星，從根上講，是很多企業(yè)過去是在一個(gè)機(jī)會(huì)主義條件下獲得成功的，都是憑借老板抓住某項(xiàng)產(chǎn)品、某項(xiàng)技術(shù)，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的各種機(jī)會(huì)，運(yùn)用非常規(guī)運(yùn)作，一夜之間把企業(yè)做大。企業(yè)做大后，很多企業(yè)反倒搞不清楚這個(gè)企業(yè)是干嘛的?我的企業(yè)要為誰服務(wù)?企業(yè)客戶是誰?企業(yè)未來要選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中處于什么位置?處于這樣的位置要用什么樣的經(jīng)營(yíng)模式?要有什么樣的核心專長(zhǎng)與技能?企業(yè)內(nèi)部如何配置資源?配置資源要采用什么樣的原則?對(duì)于這些最基本的問題，很多企業(yè)沒有完成系統(tǒng)思考，所以反倒在有了錢以后、大了以后找不到方向。這些問題都是一個(gè)企業(yè)需要思考的文化問題。
要解決這個(gè)問題，就是通過文化建設(shè)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。所以，我們最早寫華為基本法，華僑城憲章，邁普之道，新奧企業(yè)綱領(lǐng)等，都是試圖通過這種方式幫助企業(yè)家去完成一個(gè)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)我們所講的戰(zhàn)略落地。一個(gè)企業(yè)能不能夠長(zhǎng)壽首先要有理念依據(jù)，三流企業(yè)是賣力氣，二流企業(yè)是賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣的是技術(shù)，超一流企業(yè)賣的是標(biāo)準(zhǔn)，卓越型企業(yè)賣的是文化。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還處于三流、二流，賣力氣階段。
一個(gè)真正的企業(yè)，要立足于成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，成為國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的棟梁的話，最終它要賣的是文化，企業(yè)的文化融入了整個(gè)社會(huì)文化當(dāng)中，對(duì)整個(gè)社會(huì)文化具有推動(dòng)作用。所以說從這一點(diǎn)來講，文化建設(shè)一個(gè)很重要的功能，就是我們?nèi)椭恍┢髽I(yè)去完成一個(gè)系統(tǒng)思考，文化建設(shè)是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考的過程。
為什么企業(yè)高層與中基層有溝通障礙，難以達(dá)成一致?
企業(yè)內(nèi)部常有這樣一個(gè)問題：企業(yè)高層與中基層間，對(duì)一些最基本的企業(yè)核心價(jià)值觀、基本理念達(dá)不成共識(shí)�，F(xiàn)在很多企業(yè)家感到困惑的一個(gè)問題，是覺得對(duì)下面的員工執(zhí)行力不足。很多企業(yè)家買了大量的書讓下面的人去讀，結(jié)果越讀大家越不知道該怎么執(zhí)行了。我問一個(gè)企業(yè)家，你為什么要買這么多書?他說，我現(xiàn)在的理念很好，我的戰(zhàn)略沒問題，就是缺乏執(zhí)行力。我反問一句，為什么員工缺乏執(zhí)行力?責(zé)任在誰?我認(rèn)為，執(zhí)行力不足是因你領(lǐng)導(dǎo)力不夠，你的理念、戰(zhàn)略沒有一個(gè)傳遞系統(tǒng)，下面的人并不理解你要干什么。
對(duì)他提出什么樣的要求?企業(yè)要向何處去?企業(yè)要有什么樣的核心價(jià)值體系?對(duì)企業(yè)未來要采取什么樣的戰(zhàn)略?對(duì)這些基本問題大家都不理解，就很難執(zhí)行，彼此之間沒有共同語言。企業(yè)只有建立共同的語言系統(tǒng)，員工才能理解高層的戰(zhàn)略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執(zhí)行你的戰(zhàn)略，彼此間達(dá)不成共識(shí)就很難具有執(zhí)行能力。所以，具備執(zhí)行能力的前提必須要有共同的語言系統(tǒng)，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個(gè)文化傳遞系統(tǒng)。
1996年，華為的任總來找我說，他最近收到一個(gè)五百人的工資單，一看就傻了2/3 的人根本不認(rèn)識(shí)。他說這字是簽還是不簽?zāi)?要是簽了肯定是瞎簽，因?yàn)?/3 的人根本就不認(rèn)識(shí)，人力資源部又沒提供一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，授權(quán)讓下面的人去簽又不放心。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大了以后，高層的理念開始跟中基層出現(xiàn)偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創(chuàng)業(yè)時(shí)都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業(yè)大了以后，幾個(gè)月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。
老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上，越來越?jīng)]有悟性。我有時(shí)問一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才?老板說，需要有悟性的人。正是因?yàn)槿鄙僖粋�(gè)共同的語言系統(tǒng)，就使得整個(gè)企業(yè)執(zhí)行力不足，理解出現(xiàn)偏差，沒有正確的方向，你執(zhí)行的越正確偏差越大。執(zhí)行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯(cuò)了，你執(zhí)行力越強(qiáng)離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)越遠(yuǎn)，執(zhí)行力的前提在于正確理解高層的意圖。
一個(gè)企業(yè)在高速成長(zhǎng)時(shí)期會(huì)面臨很多誘惑。華為在高速成長(zhǎng)時(shí)期就面臨著要選擇的問題?企業(yè)究竟將來要做什么?要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)?如何把這種理念、目標(biāo)讓所有的中高層達(dá)成共識(shí)?這就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的過程。通過企業(yè)文化建設(shè)，可以建立共同的語言系統(tǒng)，所有的高、中基層對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)未來，彼此之間達(dá)成共識(shí)，這個(gè)共識(shí)就是一個(gè)共同的語言系統(tǒng)。有了共同的語言系統(tǒng)，大家就能正確地理解高層的理念、戰(zhàn)略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。
為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳?
現(xiàn)在很多企業(yè)都在做組織的變革與流程的再造。為什么很多企業(yè)組織變了、流程變了，可最后大家卻感覺不到效果?很多企業(yè)一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產(chǎn)生不了實(shí)際效果，終端的客戶還是感受不到企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的改善，企業(yè)的效率有時(shí)并沒因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方?組織與流程的背后是什么?權(quán)利與利益;權(quán)利與利益的背后是什么?責(zé)任與能力;責(zé)任與能力的背后是什么?人的行為。一個(gè)企業(yè)不是簡(jiǎn)單的畫一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，簡(jiǎn)單的把流程畫一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權(quán)利、利益機(jī)制。在權(quán)利、利益機(jī)制背后，必須要建立責(zé)任體系和能力系統(tǒng)。在責(zé)任系統(tǒng)和能力系統(tǒng)背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會(huì)流于形式。
組織變革、流程變革的過程中，如不能對(duì)員工的思維方式、行為方式、觀念進(jìn)行變革的話，那員工就不會(huì)理解變革。他會(huì)感到，你究竟讓我干什么?為什么今天要折騰組織明天要折騰流程?折騰組織、流程要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)?變革的目的是什么?員工如果不理解就會(huì)感到迷茫、遲疑而不__愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策。我給一個(gè)大型國(guó)企做咨詢時(shí)，項(xiàng)目還沒做完，甲方經(jīng)理追著把錢給我。我覺奇怪：項(xiàng)目沒做完為什么給我錢?
他說，我們最近請(qǐng)麥肯錫做了KPI指標(biāo)體系，現(xiàn)在考核是基于流程的考核指標(biāo)體系，這個(gè)度一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)是這個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算完成率，您提前把錢拿走，我在流程上的預(yù)算完成率就提前完成了，這個(gè)部門的季度獎(jiǎng)金就拿到了。
如果組織流程再造的背后沒有文化的支撐，靠這種所謂的KPI 指標(biāo)、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70%，真正管到100%或90%必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉(zhuǎn)化成為一種自覺的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機(jī)制不進(jìn)行系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，不能通過人力資源機(jī)制的創(chuàng)新去改變?nèi)说男袨椋ヲ?qū)動(dòng)人的行為改變的話，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進(jìn)，變革的成本就高，變革的摩擦系數(shù)、沖突就大。很多企業(yè)在變革過程當(dāng)中，之所以引起員工的不穩(wěn)定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過程中文化沒有先行。
企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，為什么中國(guó)企業(yè)的制度成本高?
問題就是文化虛脫。我們現(xiàn)在的企業(yè)理念很多，我最近在研究大型國(guó)企時(shí)，把中國(guó)所有的排在前十幾名的國(guó)企所倡導(dǎo)的理念做了一個(gè)梳理，發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在所提出的口號(hào)、理念完全可以跟國(guó)際接軌，甚至是現(xiàn)在國(guó)際上最時(shí)髦的理念我們?nèi)�。但問題是，文化僅停留在口號(hào)與時(shí)髦的詞匯上，好像企業(yè)文化就是提幾句口號(hào)，就是掛在墻頭上。當(dāng)然，現(xiàn)在這種文化口號(hào)不僅掛在墻頭上，很多企業(yè)連廁所里都掛了。
問題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會(huì)致文化的虛脫。一個(gè)企業(yè)的文化理念要落地要靠什么?必須要靠文化的建設(shè)系統(tǒng)，通過文化建設(shè)如何來牽引員工?文化是一個(gè)牽引機(jī)制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會(huì)符合企業(yè)的要求。但文化又不是自覺的行為，有時(shí)需要一種剛性、內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。這種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力靠什么?靠人力資源的KPI指標(biāo)體系�？己酥笜�(biāo)里面如果融入文化的訴求，考核就是剛性的牽引，通過考核的指標(biāo)，員工照著所要求的考核指標(biāo)去努力，就可以驅(qū)動(dòng)員工按文化的要求去做。所以對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，文化建設(shè)要將文化理念融入到人力資源機(jī)制過程當(dāng)中，融入KPI指標(biāo)過程當(dāng)中，如果不融入有時(shí)就會(huì)有問題。