當把組織文化的塑造看成一種員工和用戶的體驗時，那么組織、管理者就必須轉(zhuǎn)型成為服務(wù)者，幫助員工成功，幫助用戶創(chuàng)造價值。以下是小編為大家整理的文化會成為當下中國企業(yè)最難以復(fù)制的核心能力的詳細內(nèi)容，希望能幫到各位讀者，更多內(nèi)容請瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　戰(zhàn)略是可以模仿的，但文化卻難以復(fù)制，相反，文化可以把戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)當作早餐一樣吃掉。

　　文化無處不在，隨時可以體驗，文化是組織或者組織成員傳達給他人的一種感受。從企業(yè)家和經(jīng)營班子的言談舉止可看其視野、或格局、或胸懷;從走進一個企業(yè)的辦公室，可以感受到這個企業(yè)內(nèi)部團隊成員的工作氛圍;從與其員工的溝通，則可以看到或認同熱愛、或反感麻木。

　　文化的塑造很困難，因為需要從上到下的言傳身教、反復(fù)的倡導與推廣。事實上，企業(yè)的老板、干部從上到下對待員工的方式，就已經(jīng)決定了企業(yè)文化的屬性，而不是寫在墻上或者本子里面的那些話。

　　好的企業(yè)文化，能夠讓員工像企業(yè)家一樣作為一個創(chuàng)業(yè)者為用戶與客戶、為公司與團隊來奮斗;好的企業(yè)文化不僅讓企業(yè)雇傭到了員工的身體，而且還雇傭到了他的大腦，最大程度的激發(fā)了員工的潛力。

　　但是，在實際的企業(yè)經(jīng)營過程中，我們經(jīng)常會忽略文化塑造的重要性。在組織內(nèi)部，從企業(yè)的老板開始倡導利潤導向、到管理者形成本位主義、再到每個員工追逐個人利益。

　　這里面最大的問題就是，從企業(yè)老板開始，忘記了企業(yè)的本質(zhì)是為顧客、員工、股東創(chuàng)造價值，在價值創(chuàng)造的過程中獲得合理的利潤。

　　記得很多年前在公司的一次戰(zhàn)略研討會上，一位同事私下對我抱怨：老板老是說要做到什么規(guī)模、什么地位，這跟我有毛關(guān)系?他的目標達到了，我們又有什么好處和收獲呢?連個餅都沒想到給我們劃一下，后來我們都離開啦。

　　翻開大部分中國企業(yè)使命、愿景，可能或多或少都存在上面這個例子提到的問題。

　　來看看谷歌的使命與愿景：

　　使命：整合全球信息，使人人都能訪問并從中受益;

　　愿景：把服務(wù)延伸到所有終端裝置;

　　戰(zhàn)略：整合全球的信息，建立一個“全球100000億美元公司”的基礎(chǔ)設(shè)施，使其成為每個人所用，讓所有人受益。

　　再看看Facebook的使命： Facebook 希望能成為一個更緊密地連接人與人之間關(guān)系的通道。

　　第一：Facebook 需要建立一個全球化的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)來連接整個世界，覆蓋那些沒有互聯(lián)網(wǎng)的地區(qū)。

　　第二：Facebook 需要開發(fā)出一個自然的交互方式來處理日漸雜亂的信息，保證人們不被信息海洋所淹沒。

　　第三：Facebook 需要打造虛擬現(xiàn)實，來讓人們和自己愿意的人在愿意的地方，進行自己想要的體驗。

　　再來，阿里巴巴集團使命：讓天下沒有難做的生意。

　　阿里巴巴的愿景：分享數(shù)據(jù)的第一平臺;幸福指數(shù)最高的企業(yè)：“活102年”

　　阿里巴巴集團擁有大量市場資料及統(tǒng)計數(shù)據(jù)，為履行我們對中小企的承諾，我們正努力成為第一家為全部用戶免費提供市場數(shù)據(jù)的企業(yè)，希望讓他們通過分析數(shù)據(jù)，掌握市場先機，繼而調(diào)整策略，擴展業(yè)務(wù)。同時希望成為員工幸福指數(shù)最高的企業(yè)，并成為一家“活102年”的企業(yè)，橫跨三個世紀(阿里巴巴于1999年成立)。

　　所以，很多時候，大部分企業(yè)從老板的使命與愿景開始，就已經(jīng)輸了;創(chuàng)業(yè)型公司如果連餅都劃不了，就更難吸引到優(yōu)秀的人才加盟啦。作為國內(nèi)第一家意識到唯有高潛力人才能確�？冃У目梢浦残�(很多人才過去的高績效為何不能持續(xù)，即使沒有更換工作崗位)的人才招聘與選拔服務(wù)公司;優(yōu)勢識用致力于通過高潛力人才來確保個人和組織績效的可移植性，成為國內(nèi)高潛力人才招聘與選拔服務(wù)的領(lǐng)先品牌，入伙溝通QQ554299440。

　　再偉大的想法，也是需要員工去落實。如果要讓員工在自己的工作踐行組織使命與愿景，您首先得讓員工看到自己的工作與使命的聯(lián)系，即對用戶與顧客、內(nèi)部同事的影響，這本身就需要打造一種開放、透明、溝通、協(xié)作的激勵機制與組織文化。

　　線上的價值觀得明確組織的底線與重要主張，線下對待員工的方式更要與線上言行一致，否則文化就很難承載組織的使命與愿景，因為說到底，文化是員工、用戶的一種體驗、認同。

　　當把組織文化的塑造看成一種員工和用戶的體驗時，那么組織、管理者就必須轉(zhuǎn)型成為服務(wù)者，幫助員工成功，幫助用戶創(chuàng)造價值。1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商學院教授組成的服務(wù)管理課題組提出的“服務(wù)價值鏈”模型指出：利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶(也就是老客戶)給企業(yè)帶來超常的利潤空間;客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價值(服務(wù)內(nèi)容加過程)決定了客戶滿意度;最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。

　　當下，國內(nèi)的企業(yè)，正在互聯(lián)網(wǎng)時代下進行痛苦的蛻變與涅槃，一方面從過去單純依靠機會驅(qū)動、關(guān)系與資源驅(qū)動，進入到部分依靠人才驅(qū)動、或者徹底轉(zhuǎn)型到全部依靠人才驅(qū)動。

　　所以，這個時候，不光是業(yè)務(wù)、流程、組織、人才需要調(diào)整，更重要的是使命與愿景、文化要重塑。

　　上周拜訪了一個獵頭公司的老板朋友，在他公司辦公室轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)大部分員工都換成了新面孔，獵頭行業(yè)是一個完全依靠優(yōu)秀顧問來為客戶和目標人才提供優(yōu)質(zhì)的人才聘用引薦服務(wù)的行業(yè)，就是徹底依靠人才驅(qū)動的行業(yè)，如果優(yōu)秀的顧問在公司里面找不到使命、看不到愿景、感受不到認可、得不到成長、掙不到錢，那么團隊、公司很快就會消失。

　　相反，如果在獵頭行業(yè)我們把文化真正看做一種體驗、服務(wù)，我們面向用戶、人才、客戶、以及候選人時，我們以實際的行動幫助他們創(chuàng)造價值，那么反而會帶來意想不到的效果：

　　周末，有一個做了4年的招聘的小伙子對我們優(yōu)勢識用公司創(chuàng)建國內(nèi)領(lǐng)先的高潛力人才發(fā)展的高管聘用服務(wù)事業(yè)感興趣，他給了我一份他的簡歷，我認真看完后就問他：請問我是否可以相信您在簡歷里面提到您的英語聽說讀寫熟練。

　　他說：荒廢太久，只能說還行。

　　我說：那您的簡歷會因為這個舉動被客戶視為不誠信、這完全沒有必要。另外誠信做獵頭行業(yè)的基本要求，不能跨越，您能幫我再檢查下您的簡歷嗎，還有哪些地方不夠客觀。

　　10分鐘后，我收到他的感謝信與修改過后的簡歷，對比一下，這次連同職位名稱、學歷全部修改過來，我非常欽佩他的知錯就改的行為。

　　我也知道，如果我們相信同事、每一位人才有一顆向善的心，在每次引薦前請他確認給客戶提供的人才引薦報告有無誠信風險隱患，并且提示這種誠信風險會造成巨大代價，我相信：大部分人會接受您倡導的誠信的價值觀。

　　而這中間，您只需要做一個簡短的提示，這個簡單的提示就是一種文化的輸出與體驗。