中西方管理理論以及文化都是一個融合的過程，不同的實踐方法都會受到理念、文化和傳統(tǒng)價值觀的影響，因此當面對不同時，應(yīng)該學(xué)會包容。以下是小編為大家推薦的中國企業(yè)如何打破文化壁壘相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　過去兩年間，中國在意大利投資較大的項目有30多個，投資者中有中化集團、上海電氣等。2015年的交易額更是達到1400億歐元。相對而言，2013年意大利在華投資只有兩個。2015年，意大利在華收購的主要是一些汽車零部件企業(yè)和零售企業(yè)，往往采用少數(shù)股權(quán)認購的方式，降低總體風(fēng)險，更多的意大利企業(yè)將資金投向了德國和美國。

　　隨著中國企業(yè)全球化進程的加快，中國企業(yè)的投資態(tài)度從審慎轉(zhuǎn)向激進，購買速度加快，甚至有的企業(yè)希望25天就完成并購。

　　中信證券歐洲、中東和非洲發(fā)展主管、企業(yè)金融執(zhí)行主席Federico Bazzoni參與過許多中國企業(yè)到意大利投資的項目。他發(fā)現(xiàn)過去幾年間，中國公司在并購方面的準備越來越充分，放眼全球市場，而且有投資重點。自2008年金融危機后，意大利在中國的投資整體有所下降，但意大利市場對于中國投資者的價值不斷顯現(xiàn)，投資不斷上升。

　　總體而言，如今中國投資者的特點是，不僅僅關(guān)注奢侈品牌，還希望在意大利構(gòu)建強有力的平臺，吸收更前沿的科技，投資領(lǐng)域從時尚業(yè)轉(zhuǎn)向資本密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，比如能源、工業(yè)零部件、醫(yī)療保健、生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。

　　在參與這些交易的咨詢公司和投行人士看來，在高速投資的背后，這些出海或者準備出海的企業(yè)尚面臨眾多問題。

　　針對并購中出現(xiàn)的問題，在意大利博科尼大學(xué)的論壇中，博科尼大學(xué)國際事務(wù)教務(wù)長Stefano Caselli教授、來自意大利企業(yè)的高管以及復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長陸雄文教授就并購中文化的重要性給學(xué)生們上了一課。

　　問題一：要學(xué)會借助專業(yè)機構(gòu)的知識

　　整個跨境并購流程復(fù)雜，歐洲有很多快要破產(chǎn)或者找不到融資的企業(yè)才想到找中國買家，曾經(jīng)有賣家在并購中途突然破產(chǎn)，導(dǎo)致并購夭折。同樣的問題也出現(xiàn)在中國投資者的身上。不少中國買家到歐洲后看到收購對象卻又不知道接下來如何做。買家為了省錢不找熟悉當?shù)厍闆r的中介機構(gòu)和咨詢機構(gòu)，通常會遇到很大的問題，導(dǎo)致在談判過程中雙方?jīng)]有辦法形成契合點。

　　另一個需要解決的問題是保證雙方按時支付。一場順利的交易與雙方借助的專業(yè)法律團隊和投行團隊是分不開的。如果一方帶來的是專業(yè)人員，另一方是非專業(yè)人員，交易可能不太會順暢。此外，要達成按時支付，雙方還要相互了解，知道所有制結(jié)構(gòu)，最高管理者是誰，與銀行的關(guān)系怎樣等各種細節(jié)。

　　問題二：要重視文化對并購的影響

　　意大利企業(yè)在中國收購公司時，會遇到語言障礙及對業(yè)務(wù)模式的理解問題，同樣中國企業(yè)到意大利收購，也會希望用中國方式來解決問題。這導(dǎo)致中國企業(yè)在做盡職調(diào)查時只做與中國企業(yè)相關(guān)的問題而忽視歐洲企業(yè)的問題。

　　曾經(jīng)有家上海國企到意大利并購，在簽字階段意方由于是家族企業(yè)，無法決斷由誰來代表家族簽字，不得不為此延后一日簽約，中方頗感無奈，對一件件小事認知的背后其實都是由文化差異所導(dǎo)致的。

　　總體而言，東方或西方管理實踐的差異并不是那么大，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長陸雄文教授認為，問題在于要理清哪些是受文化或理念影響，因為不同國家有不同的文化和價值觀。

　　中國員工在管理中表現(xiàn)出來的文化是不太愿意直接進行溝通，但是尊重老板。外企更多地強調(diào)統(tǒng)一的理論與實踐方法�？傮w而言，中外企業(yè)在文化上主要有三種差異。

　　差異一：對“關(guān)系”的認識

　　首先中國人非常在意“關(guān)系”，特別是在做生意時，需要先了解對方，確保能夠成為朋友。當與一些新供應(yīng)商建立聯(lián)系時，中國人通常通過吃飯喝酒的方式來試探對方是不是值得信任，尤其酒桌上的朋友才能建立起業(yè)務(wù)關(guān)系。而西方人通常是基于現(xiàn)有的交易情況，先完成第一筆才會做進一步地商談。

　　差異二：激勵機制

　　中國的價值觀是集體主義而不是個人主義。中國人其實也在學(xué)習(xí)如何能夠真正地實現(xiàn)團隊精神。但是說到集體主義，中國人認同的是對團隊的奉獻，忽視個人的貢獻，因此如何激勵個人是個問題。

　　過去，中國企業(yè)沒有很好的方法來衡量如何能夠把收入或者獎金在一個團隊中進行公平地分配。當看到其他人收入高于自己，就要給一個很好的理由，否則會遇到很大的挑戰(zhàn)，如此一來，給管理層制定激勵機制就會有問題。所以傳統(tǒng)上，一些國企和民營企業(yè)的個人收入差異不是那么大。最近政府關(guān)于工資的新政，即國有企業(yè)高管的工資不能超出平均工資的3倍，這也受中國傳統(tǒng)的影響。而在美國，高管和普通員工之間的收入差異可以有100倍。

　　中國的民營企業(yè)也是有特色的例子。作為上市公司，他們采用的是西方的管理方式，一些CEO、董事長、獨立董事可能有1000萬元的年收入，幾乎是平均工資的100倍。如果是家族企業(yè)，CEO不會有很多的現(xiàn)金收入，一年可能就只有10萬元，他們不想讓別人感到妒忌，也不希望其他同事感到不舒服。所以這些家族企業(yè)的高管盡管執(zhí)掌公司，工資不高，但是會通過其他的途徑，比如說一些個人的消費轉(zhuǎn)嫁到公司的消費中獲得自己的收入。這種想法和思路以及對于業(yè)務(wù)上的激勵機制也影響到了中國的管理方式。

　　差異三：灰色地帶

　　中國盡管建立起了良好的法律體系，但總能看到一些灰色區(qū)域。不是非常正確也不是非常錯誤。中國企業(yè)在這些灰色區(qū)域自己來詮釋法條，并不合法也不完全非法。這種情況下如果與供應(yīng)商、客戶發(fā)生爭端就會產(chǎn)生非常大的成本。但是如果灰色區(qū)域能夠獲利，很多人就希望能夠利用這樣的灰色區(qū)域。

　　根據(jù)傳統(tǒng)，中國企業(yè)一般不太會建立一個清晰的架構(gòu)，或者不能非常明確整個公司的規(guī)章制度，因而行事時有很大的靈活性，在開展業(yè)務(wù)時尺度也可以很大。當然靈活性其實有兩方面，一方面意味著對市場的反應(yīng)靈活，有市場需求可以盡快反應(yīng)，過去30年中國企業(yè)的快速發(fā)展也正是因為這樣的靈活性，但是另一方面，如果太靈活，可能會破壞公司明確的規(guī)定。