企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚硬幣的兩面，領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動(dòng)力和推動(dòng)力，以下是小編為大家推薦的執(zhí)行文化相關(guān)文章，希望能幫到大家。
有一些很優(yōu)秀的公司，它們擁有頗具天分的CEO和聰明過(guò)人的員工;它們都有著美好的愿景規(guī)劃，并且都聘請(qǐng)了最優(yōu)秀的咨詢(xún)?nèi)藛T。然而，它們以及其他許多公司最終都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。一旦它們公布這一結(jié)果，投資者便瘋狂拋售股票，從而使該公司的市場(chǎng)價(jià)值一瀉千里。過(guò)不了多久，董事會(huì)就開(kāi)始被迫解雇CEO。
領(lǐng)導(dǎo)者在上任之初都被寄予很高的期望，因?yàn)樗麄兯坪醵紦碛辛己玫馁Y歷。但沒(méi)過(guò)多久，他們大都因?yàn)闆](méi)有兌現(xiàn)自己的承諾而失去工作。一旦出現(xiàn)這種情況，倒霉的并不只是CEO，還有員工、合作伙伴、股東，甚至客戶(hù)也都會(huì)跟著遭殃。
問(wèn)題到底出在哪里呢?商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎?當(dāng)然，無(wú)論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，商家之間的競(jìng)爭(zhēng)都是越來(lái)越激烈，變革的速度也比以前更快，投資者們變得越來(lái)越不能容忍。然而這些因素本身并不能解釋我們的問(wèn)題，因?yàn)檫�有很多面臨同樣環(huán)境的公司取得了最終勝利，比如通用電氣、沃爾瑪、愛(ài)默生和高露潔等。
當(dāng)公司沒(méi)有兌現(xiàn)自己承諾時(shí)，人們通常會(huì)把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒(méi)有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒(méi)有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或是組織根本沒(méi)有足夠的能力來(lái)落實(shí)。
強(qiáng)化執(zhí)行力
當(dāng)今時(shí)代，每個(gè)人都在討論變革。近些年來(lái)，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織等之類(lèi)的理念。我們并不是要反對(duì)這些人，但如果無(wú)法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的話(huà)，再宏偉的理念也無(wú)濟(jì)于事。
如果不能得到切實(shí)的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學(xué)習(xí)也無(wú)法帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值。所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中，你的組織最終只能向更糟糕的方向發(fā)展，因?yàn)槭?huì)吸干每個(gè)人的能量，而不斷的失敗則會(huì)毀掉整個(gè)組織。
我們不斷聽(tīng)到許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者口頭上掛著一個(gè)更為實(shí)際的口號(hào)，他們?cè)谟懻搶⒆约旱慕M織帶到“下一個(gè)發(fā)展階段”。這是一種以實(shí)際的執(zhí)行促進(jìn)變革的方法。這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來(lái)自實(shí)際的執(zhí)行。
除非各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層都能切實(shí)地掌握和實(shí)踐執(zhí)行的學(xué)問(wèn)，否則沒(méi)有一家公司能夠徹底兌現(xiàn)自己的承諾，也無(wú)法真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間的橋梁。從這個(gè)意義上說(shuō)，它是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無(wú)法取得預(yù)期的效果。
負(fù)責(zé)尋找高級(jí)管理人員的獵頭公司經(jīng)常接到這樣的電話(huà)，“幫我找一個(gè)有執(zhí)行力的家伙”。早在2001年，全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會(huì)就將“執(zhí)行”評(píng)為經(jīng)理人員必須掌握的技能之一。該協(xié)會(huì)認(rèn)為，經(jīng)理人員必須問(wèn)自己，公司執(zhí)行得如何，管理層的預(yù)期和企業(yè)的實(shí)際表現(xiàn)之間存在哪些差距。
雖然有關(guān)執(zhí)行的討論由來(lái)已久，但很少有人理解執(zhí)行的真正含義。人們通常從戰(zhàn)術(shù)的角度來(lái)考慮執(zhí)行的問(wèn)題，這本身就是一個(gè)大錯(cuò)誤。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以它必須同時(shí)成為戰(zhàn)略的決定因素。
領(lǐng)導(dǎo)者深入一線(xiàn)
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，自己不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的愿景目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工，而把那些無(wú)聊的具體工作交給手下。當(dāng)然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作既不需要你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂(lè)趣與榮耀，誰(shuí)不想干呢?
事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營(yíng)中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身融入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中。要懂得執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能由任何人代勞的，因?yàn)�，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。
杰克·韋爾奇、山姆·沃爾頓都是組織內(nèi)部的強(qiáng)勢(shì)人物，幾乎每個(gè)人都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。這是因?yàn)樗麄兊膫�(gè)性非常強(qiáng)硬嗎?是的，但強(qiáng)硬的個(gè)性本身并不意味著任何東西。鄧洛普是著名的成本削減高手，他本人的個(gè)性非常強(qiáng)硬，但他實(shí)際上一舉摧毀了一家自己本來(lái)應(yīng)該拯救的公司。