引導(dǎo)語：海爾公司的企業(yè)文化是什么?有哪些是值得我們學(xué)習(xí)的?為什么海爾公司會發(fā)展的好，是不是和企業(yè)文化有關(guān)?我們一起來學(xué)習(xí)一下其企業(yè)文化。
海爾公司的企業(yè)文化
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過8萬人。海爾文化的核心是創(chuàng)新，是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。
文化管理是中國企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路
1、文化管理的含義
文化管理，是繼經(jīng)驗管理、科學(xué)管理后的一個新的管理發(fā)展階段。所謂文化管理,是從人的心理和行為特點人手,培養(yǎng)企業(yè)組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化;從組織整體的存在和發(fā)展角度,去研究和吸收各種管理方法,進(jìn)而形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格;把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié),以文化引導(dǎo)為根本手段,通過企業(yè)價值觀培育、管理制度推進(jìn),以激發(fā)職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。
2、海爾管理模式的實質(zhì)是文化管理
海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實現(xiàn)“敬業(yè)報國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。
海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結(jié)合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”(張瑞敏)的中國式管理的典范之一。
3、文化管理是中國企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路
中國社會正處在劇烈的社會轉(zhuǎn)型時期，制約中國企業(yè)管理水平的外部環(huán)境條件非常復(fù)雜，這種制約表現(xiàn)在以下幾個方面。
①企業(yè)管理制度不健全、不成熟
因為歷史原因，我國企業(yè)管理，大多仍停留在經(jīng)驗管理階段，沒有經(jīng)過科學(xué)管理的充分發(fā)展階段，在細(xì)節(jié)管理、基礎(chǔ)管理、定量管理等方面，與西方存在巨大差距，需要加緊學(xué)習(xí)、吸收。
�、跉v史與傳統(tǒng)的影響
傳統(tǒng)文化心理結(jié)構(gòu)與計劃經(jīng)濟影響下形成的平均主義思想，對西方引進(jìn)的科學(xué)管理、嚴(yán)格管理，抵制心理嚴(yán)重。
�、鬯剖嵌堑挠^念影響
當(dāng)前企業(yè)界與社會大眾，存在對“以人為本”的錯誤理解，認(rèn)為“以人為本”就是要放松對員工的制度約束與要求。
因此，我國企業(yè)必須做到，既要依靠傳統(tǒng)文化價值觀要素抓緊吸收、改造西方科學(xué)管理階段積累的經(jīng)驗，又要順應(yīng)社會價值觀念的變化，積極學(xué)習(xí)最新的管理理念與工具，軟硬并重，兩手齊抓，兩手都要硬。時間短，任務(wù)重，缺什么，補什么。這就是海爾文化管理的真正精髓之所在。
海爾企業(yè)文化案例
青島海爾集團公司，是以青島電冰箱總廠為核心企業(yè)，以冷柜廠、空調(diào)器廠為緊密層企業(yè)，于1991年12月20日組建起來的大型企業(yè)集團。把它的企業(yè)文化歸屬于“文化控股型”，是因為：一方面，從所有制角度看，海爾集團屬于國家控股的混合所有制企業(yè)，它的核心部分——海爾電冰箱股份有限公司已于1993年在上海證券交易所掛牌上市;另一方面，海爾文化具有移山填海般的神奇力量，被海爾兼并企業(yè)的起死回生，主要不是靠資金和設(shè)備，而是靠文化。
“海爾”這個名稱象征著什么呢?大概引起了人們?nèi)N想象。第一種，這像個外國名字，大概是個合資企業(yè)，是我國開放的產(chǎn)物，其目標(biāo)是要走向世界，辦成跨國大公司。這(/hr/)種想象，從它“引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)”的報道中，充滿生命力，前程遠(yuǎn)大。這種想象既從海爾大樓前面的孩童雕塑，也從海爾職工帶著濃重膠東口音所作的‘海爾’是‘孩兒’的直接解釋中，得到了證實。第三種，“海爾”是“海啊”，博大精深，遼闊無際。這種想象同樣也得到了證實，在孩童雕塑的基座上，就鐫刻有海爾總裁張瑞敏這樣的題詞：“海爾是海!”
“海爾”這個名稱，究竟象征著什么呢?讓它作為文化懸念，叫讀者去想象吧!我們還是來看看海爾集團公司的實際。
一、成功取決于觀念轉(zhuǎn)變
海爾集團的核心企業(yè)——青島電冰箱總廠，原本是一個600多人的落后小廠。1984年認(rèn)錯 ，在中國已經(jīng)有不少電冰箱廠為爭得國內(nèi)市場份額而展開激烈爭奪之時，它才從德國引進(jìn)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，是最后一個由國家批準(zhǔn)定點生產(chǎn)電冰箱的廠家。1985年的三件事實，頗能說明它當(dāng)時的素質(zhì)和水平。第一件，在當(dāng)時出臺的第一個管理文件《十三條》中，竟然有“不準(zhǔn)在工作時間喝酒”、“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”之類的內(nèi)容，由此不難想象當(dāng)時生產(chǎn)現(xiàn)場的臟亂差程度!第二件，生產(chǎn)出來的電冰箱，許多質(zhì)量不合格。第三件，虧損147萬元，工資發(fā)不出。
從1985年到現(xiàn)在，只有十幾年的時間，然而海爾發(fā)生的變化卻真可謂“翻天覆地”。為了便于對比，我們還是從同樣的三個方面，來看一看現(xiàn)在的海爾吧：
第一，現(xiàn)在海爾的生產(chǎn)現(xiàn)場，可謂誰見了誰佩服。
任何生產(chǎn)現(xiàn)場，無非一是人，二是物，三是事。用幾句簡單的話來描述海爾現(xiàn)在的生產(chǎn)現(xiàn)場，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平靜。
到海爾的廠區(qū)和車間里走走看看，就會發(fā)現(xiàn)，海爾的現(xiàn)場管理水平及其效果確實令人稱絕：廠區(qū)內(nèi)，大到設(shè)備，小到花草樹木，就連每一塊玻璃，都有專人負(fù)責(zé)，都擦得明凈光亮;車間內(nèi)，流水生產(chǎn)線上的空中傳動鏈，都用干凈的藍(lán)布罩著，且布罩上也一塵不染。海爾的規(guī)章制度已成為員工遵守的自覺行為。比如廠內(nèi)不準(zhǔn)吸煙，整個廠房看不到煙頭。
《上海證券報》的兩位記者采訪、參觀海爾后，其中一位寫道：“我看后曾開了一個不夠恭敬的玩笑：青島海爾車間的管理藝術(shù)，已近乎于‘潔癖’了。”
第二，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，已經(jīng)是世界級水平了。
中國電冰箱行業(yè)惟一的國家質(zhì)量管理獎，是海爾奪走的。在全國消費者“最受歡迎的輕工產(chǎn)品”評選中，海爾冰箱連續(xù)九年(1987—1995)奪得了冰箱類第一名。1993年德國《TEST》雜志對德國市場的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以八個“10”的得分奪得第一。海爾集團還獲得了國際星級服務(wù)頂級榮譽“五星鉆石獎”，是亞洲惟一獲此殊榮的家電企業(yè)。到1997年，海爾集團的冰箱、冷柜、分體式空調(diào)、柜式空調(diào)、洗衣機相繼通過了ISO9001認(rèn)證，成為世界級的合格供應(yīng)商。中國家電行業(yè)中，有五個主導(dǎo)產(chǎn)品通過此項認(rèn)證的，只此海爾一家。產(chǎn)品已經(jīng)批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。僅1998年上半年，就出口冰箱16.3萬臺。海爾不但出口產(chǎn)品，還出口技術(shù)。1998年7月，西班牙MOLI公司與海爾達(dá)成協(xié)議，以便在西班牙境內(nèi)建立合資工廠，生產(chǎn)新一代變頻空調(diào)在西班牙及歐盟各國銷售。這是國中企業(yè)首次向歐洲輸出變頻空調(diào)技術(shù)。
海爾根據(jù)未來冰箱“營養(yǎng)化、環(huán)�；�、節(jié)能化、智能化、多元化、隱形化”六大發(fā)展趨勢，1998年上半年成功推出了我國第一臺變溫冰箱，第一臺變頻冰箱，第一臺整體帶畫冰箱。1998年7月27日，海爾與德國METZ公司共同開發(fā)研制的我國第一臺全媒體、全數(shù)字化彩電——海爾“先行者”彩電，通過了國家級技術(shù)鑒定。該技術(shù)被認(rèn)為達(dá)到了國際尖端科技水平，填補了國內(nèi)空白。
第三，現(xiàn)在海爾的經(jīng)濟效益，在中國家電行業(yè)中是屈指可數(shù)的。尤其是電冰箱部分，在整個海爾集團中，利潤率最高。僅以1995年為例，海爾的人均銷售收入是46.3萬元(電冰箱公司為95萬元)，人均創(chuàng)利稅40101元(電冰箱公司為129000元)。
1996年及1997年，海爾集團的銷售收入名列中國家電行業(yè)第一。海爾產(chǎn)品的品種，囊括了幾乎所有的“白色家電”(指能減輕家務(wù)勞動強度或優(yōu)化家務(wù)勞動環(huán)境的產(chǎn)品，如洗衣機、冰箱、冰柜、空調(diào)等)，是我國白色家電種類、規(guī)格中最多的生產(chǎn)企業(yè)。1998年，海爾已開始進(jìn)入“黑色”家電(指供人們在家享樂的視聽產(chǎn)品，如電視機、錄音機、錄像機等)和“米色家電”(指供人們能在家辦公寫作，進(jìn)行社會交住的產(chǎn)品，如電腦等)領(lǐng)域。就電冰箱來說，1996年的產(chǎn)量為150萬臺，1997年超過200萬臺，這個規(guī)模，和日本松下的電冰箱生產(chǎn)規(guī)模已不相上下。松下1996年在日本本土生產(chǎn)的冰箱產(chǎn)量只有110萬臺，加上在日本之外生產(chǎn)的共約250萬臺。
[知識拓展]
海爾的經(jīng)營成功之道：
(一)重視產(chǎn)品的品質(zhì)和品牌
海爾視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命，十九年來，始終堅持“創(chuàng)世界名牌，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量”的理念。
以質(zhì)量管理“三部曲”為例，第一步提出質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，要求每個職工接受，并且聯(lián)系本崗位和相關(guān)崗位的現(xiàn)實情況，集中討論產(chǎn)品質(zhì)量中的問題和改進(jìn)措施，使產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”理念得到廣泛的認(rèn)同。隨后他們走出關(guān)鍵的第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機制，建立管理制度，產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷，精細(xì)化”管理辦法，達(dá)到用戶使用的“零抱怨、零起訴”的要求。以卓越的產(chǎn)品質(zhì)量贏得越來越多海外消費者的青睞，打開了通向國際名牌的大門。
海爾以質(zhì)取勝不僅僅體現(xiàn)在重視產(chǎn)品本身的質(zhì)量，而且同樣體現(xiàn)在重視服務(wù)的質(zhì)量上。真正滿意的服務(wù)是幫用戶解決潛在的問題，把“用戶的抱怨當(dāng)作最好的禮物”。在響應(yīng)客戶需求方面的創(chuàng)新性方面，海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營運成本“三個零”目標(biāo)的實現(xiàn)。業(yè)務(wù)流程再造使海爾在整合內(nèi)外部資源的基礎(chǔ)上創(chuàng)造新的資源，目前，海爾物流、商流、制造系統(tǒng)等都已在全球范圍內(nèi)開始社會化運作。
海爾立足于“品牌企業(yè)”，在打造自己品牌的過程中，依靠確保產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)實力，加強科學(xué)管理，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，注重形象宣傳，提(/hr/)高商業(yè)信譽，堅持開發(fā)創(chuàng)新，增強品牌活力，做好服務(wù)，贏得消費者信賴等措施。以質(zhì)量保證品牌，以服務(wù)保證品牌，做到質(zhì)量、服務(wù)與品牌互動。
(二)“以人為本”的管理謀略
海爾人力資源開發(fā)與管理的最高境界也就是最終目標(biāo)——實現(xiàn)全員自主化管理。海爾的決策者認(rèn)為，真正人力資源開發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。達(dá)到這個境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會得到充分發(fā)揮。
海爾造就人才的終極目標(biāo)就在于此，有全體員工都能實現(xiàn)自主管理，全身心地投入到完美的生產(chǎn)與創(chuàng)造中，企業(yè)便不會被任何力量所戰(zhàn)勝。自主靠自覺;自主必自律;自主管理升騰出員工價值實現(xiàn)中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。達(dá)到這個層次要有兩個前提：一是要有一支自我約束力的員工隊伍;二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識。在這種狀態(tài)下，員工對企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)最有效地結(jié)合起來了，每個人都在企業(yè)騰飛中同時實現(xiàn)了自己的價值。
如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標(biāo)——形成一個互動的學(xué)習(xí)性的團隊。這個互動是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)，互相提高，互補聯(lián)動，形成強大的全力。海爾的自主管理內(nèi)涵豐富，它積淀著海爾企業(yè)文化的精華，它涵蓋了企業(yè)人力資源開發(fā)的眾多成果，它為海爾不敗蘊育出了全新的基因。
(三)人力資源開發(fā)
在人力資源開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標(biāo)、原則和機制。
在走國際化道路、創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長;海爾品牌價值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，而且在國際市場的美譽度也越來越高。
但海爾清醒地認(rèn)識到其與世界頂級企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團把人力資源開發(fā)的目標(biāo)定為：“國際化的企業(yè)，國際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。
在人力資源開發(fā)過程中堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間。
1.“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認(rèn)為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機制。
2.“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經(jīng)濟條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團依據(jù)這個原則制定的。
3.“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機制。一個干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時，我們不是讓他馬上到該崗位任職,而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。
4.定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。
海爾人力資源開發(fā)的激勵機制體現(xiàn)在：
外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化——市場鏈。他們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)了，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。市場鏈機制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬;如果達(dá)不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。在這種機制下，海爾內(nèi)部涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營自己的店鋪一樣經(jīng)營自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進(jìn)質(zhì)量等方面做出卓越貢獻(xiàn)。
即時激勵——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等獎項，根據(jù)干部和員工對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益，分別授獎。