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新人創(chuàng)業(yè)者必看 優(yōu)秀公司是如何培養(yǎng)企業(yè)文化的

發(fā)布時間:2017-09-18編輯:曉玲

  引導語:小編搜集了一些成功的創(chuàng)業(yè)家們對企業(yè)文化所給的令人深省的建議,下面讓我們來看看這些創(chuàng)業(yè)家究竟是如何從零開始打造企業(yè)文化的?歡迎大家閱讀!

  你認為盡早打造企業(yè)文化有多重要?——Emily Hodgins

  我認為每個公司從第1天起自然就會有企業(yè)文化的。你很難說你的公司沒有企業(yè)文化。但重點是要從開始就打造積極的文化氛圍。不過企業(yè)文化會隨著公司成長而變化,所以我經(jīng)常告誡人們,在員工非常少的情況下,最好不要自行創(chuàng)建公司“價值”,因為公司要成長到一定規(guī)模你才能看到哪些才是重要的價值。就我們公司而言,在第1天創(chuàng)建企業(yè)價值比第240天時要難得多。第240天的時候,我們公司已經(jīng)發(fā)展了8個月,有了10名員工,終于從員工身上摸索出了在這個公司里最看重的應該是什么。——WayUp聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel

  Holacracy(無領導管理模式)是如何改變Zappos員工的工作方式的?什么時候是初創(chuàng)公司引進Holacracy的最佳時機?——Kazuya Nakamura

  Holacracy只不過是我們選擇的一種方法;我們的終極目標是要把Zappos打造得像一座城市一樣,而非集中管理控制的官僚制度組織。走向自我組織和自我管理絕非我們一時興起的實驗,這是我們眾多嘗試中唯一能維持下去的方法,也是我們公司的未來。這也是唯一一種能隨著Zappos的成長不斷革新的系統(tǒng)。自我組織和自我管理并不僅僅是理論,它始終在大自然中存在,也在人類文明中存在。

  Holacracy是一種非常獨特的思考方式,需要時間去適應和學習。如果你要用這套系統(tǒng),那我建議你越早越好。如果我有機會可以重來一次,我絕對會盡早采用這套系統(tǒng)。——Zappos CEO Tony Hsieh

  你是如何在Buffer公司剛起步時推行企業(yè)文化的?——Adhi

  當我剛剛建立Buffer的時候,我還不知道公司的文化和價值應該是什么。這些都是后來才慢慢摸索出來的。直到我們有10個員工左右的時候,我才第一次體會到了團隊動力的影響,然后我才開始通過講座、書籍等開始學習有關企業(yè)文化的知識的。那時候我明白了企業(yè)文化的一些要領,例如透明度、自我完善等等。不過當時我們還沒有正式把這些轉(zhuǎn)為文字。

  就在那段時間,我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演講。有一位采訪者問他:“如果你有機會讓Zappos重新開始,哪些事情是你想改變的?”Tony表示他們等到公司員工超過100人才開始把公司價值轉(zhuǎn)為文字,正式記錄到公司文化里。如果有機會重來,他會從第1天開始就這么做。Zappos的企業(yè)文化氛圍非常深厚,也是我們的理想模范,因此我們決定要盡早把企業(yè)價值正式轉(zhuǎn)為文字。這一舉確實改變了局面,我們的企業(yè)文化不再是順其自然隨波逐流,而是由我們來塑造和成形。——Buffer聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Joel Gascoigne

  對于那些把新技術(shù)引進到老行業(yè)的創(chuàng)業(yè)家,在塑造企業(yè)文化上你有什么建議?——Kingsong Chen

  以下這條建議對于任何初創(chuàng)企業(yè)都適用:如果你真正在打造一家新的公司,我建議你最簡單的方法就是先找清楚自己個人的價值觀,然后把這塑造為公司的價值觀。雇人的時候記得要挑和你價值觀相符的人,而價值觀不符的人則應當開除。——Zappos CEO Tony Hsieh

  在你的職業(yè)生涯中,有沒有哪些特定的模式或催化劑能加強企業(yè)文化的影響?——Pablo Quiroga

  維持文化的重要方法之一就是經(jīng)常談起你公司的價值,把你的信仰化為激情,千萬不要拘謹。我們總是珍惜團隊的多樣化,讓企業(yè)文化變得更包容,但同時又非常堅持主見。我們就是想打造一個工作空間,用工作來創(chuàng)造出更偉大的東西。——Timshel負責人Michael Slaby

  你是何時開始定義WayUp的企業(yè)文化?隨著公司發(fā)展,企業(yè)文化又有怎樣的改變?——Ali Afridi

  我們的企業(yè)文化從我和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人JJ在圖書館里決定創(chuàng)業(yè)的那天就開始了。當?shù)谝晃粏T工Nikki加入我們的時候,我們知道她會用自己的熱情和活力來一起運營我們的公司。自Nikki之后我們雇傭的每個人都對我們的用戶和任務如Nikki一樣熱情。要說企業(yè)文化的話,首先在我們公司所有人都對學習和成長非常熱情。大多數(shù)WayUp員工在入職之前都沒有什么經(jīng)驗——就像我自己也是第一次當CEO,這一點讓我們變得斗志旺盛、樂于創(chuàng)新,包括公司的企業(yè)文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聰明,因此我們非常熱愛在這個公司工作。——WayUp聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Liz Wessel

  在早期階段打造企業(yè)文化時最重要的是什么?隨著公司成長這又會如何變化?——Scott Levy

  無論公司是處在初期還是成長期,創(chuàng)造企業(yè)文化最關鍵的都應該是信任。這意味著公司里所有事情都應該盡可能透明和直接,而對一個公司而言除了人力資源相關信息,所有事情都應該越透明越好。當人們獲得完整的信息時,他們往往能更專心于工作,而非糾結(jié)于他們不知道的那些事情。——Lattice 聯(lián)合創(chuàng)始人Jack Altman

  對于女性職員懷孕辭職的問題,技術(shù)公司應該如何應對?——Emily Hodgins

  當技術(shù)公司真正要把企業(yè)文化和員工的實際表現(xiàn)對齊時,出現(xiàn)問題是難以避免的。很多技術(shù)公司都希望你全時段坐在公司工作,哪怕你完全可以把工作帶回家;他們還會要求你出席公司酒會、公司旅游以及其他一系列加強企業(yè)文化的活動,而這些活動往往都沒有考慮到懷孕的或是帶著孩子的女性、父母,以及其他不喜歡這種活動的人。事實上,公司越是能劃清參與文化類活動和實際工作表現(xiàn)的界限,越是會有更多父母堅持工作下去。——Winnie聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Sara Mauskopf

  LivingSocial從開始的4名員工發(fā)展到了今天的4000名員工。你最大的是收獲是什么?如果可以重來,你會做出哪些改變?——Ryan Hoover

  我最大的收獲就是:人和文化比你做的產(chǎn)品重要得多;仡橪ivingSocial的歷史,我們在同一個團隊里創(chuàng)造出了十多個 “公司” ,每個 “公司” 都有自己的成功或是失敗。我們公司本來的名字叫HungryMachine,代表我們所創(chuàng)造的東西:執(zhí)行新創(chuàng)意的團隊、文化和經(jīng)驗。

  我相信,要打造一個成功的創(chuàng)業(yè)公司,第一步是要集齊一群創(chuàng)造奇跡的人們來齊心協(xié)力一起開發(fā)。一旦忘了這一點,我們就會出現(xiàn)問題。——LivingSocial聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席CTO Aaron Batalion

  當你雇用人的時候,你首先看中的是什么?—?Ashley Lewis

  如你之前所說,最重要的就是這個人是否符合我們公司的價值觀,而這也是最難辨別的事情。雖然特長和能力很重要,但我們往往疏忽了價值觀是否相符的問題,因為人們總是相信文化和價值觀可以事后再教育培養(yǎng)。但就我們公司而言,我們想要的就是現(xiàn)有價值觀與我們公司相符的人。如果新人在入職后幾周內(nèi)出現(xiàn)難以適應公司價值觀的問題,那我們會判斷這個人不適合在我們這里工作。——Buffer聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO Joel Gascoigne

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