引導(dǎo)語(yǔ)：如何讓?xiě)?zhàn)略和文化落地，馬云分享了他的戰(zhàn)略“三板斧”，我們一起來(lái)學(xué)習(xí)。
最近在喜馬拉雅聽(tīng)湖畔大學(xué)的公開(kāi)音頻，馬云分享了他的戰(zhàn)略“三板斧”，思路非常清晰，讓我對(duì)戰(zhàn)略和企業(yè)文化有了新的理解。
戰(zhàn)略“三板斧”由兩部分構(gòu)成，“上三板斧”：使命、愿景、價(jià)值觀，“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對(duì)應(yīng)“戰(zhàn)略”，即目標(biāo)與核心，“下三板斧”對(duì)應(yīng)“戰(zhàn)術(shù)”，即方法與手段，兩者結(jié)合，便形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的統(tǒng)一和落地。
企業(yè)之道：長(zhǎng)久、健康、快樂(lè)
企業(yè)在制定戰(zhàn)略前，首先要想清楚，你有什么?你要什么?你放棄什么?離開(kāi)這三個(gè)基礎(chǔ)問(wèn)題，戰(zhàn)略就是空談。做企業(yè)與做人一樣，做人追求的是活的長(zhǎng)久、活的健康、活的快樂(lè)，做企業(yè)也是如此。
馬云曾在日本看到一家小店，門(mén)口牌子上寫(xiě)著“慶祝本店152周年店慶”，他好奇的進(jìn)店一看，店里不到20平米，一對(duì)老頭和老太在做糕點(diǎn)，于是問(wèn)：“你們這個(gè)店有152年啊?”老人說(shuō)：“是152年，我們家的糕點(diǎn)還供給了日本皇宮呢。”
馬云接著問(wèn)：“你們?yōu)槭裁床话训曜龃?”老人回答：“現(xiàn)在就挺好，幾代人就在這個(gè)地方做，我們挺舒服，孩子在京都讀書(shū)，未來(lái)也會(huì)把這個(gè)店做下去。”這讓馬云非常感動(dòng)，因?yàn)檫@家店雖小，但他們都很快樂(lè)。
中國(guó)人總是強(qiáng)調(diào)要做大做強(qiáng)，但如果沒(méi)有準(zhǔn)備好，盲目的擴(kuò)張，你可能會(huì)非常不快樂(lè)，公司也會(huì)不健康。企業(yè)做大，不一定快樂(lè);做小，不一定不幸福。只有熱愛(ài)，只有堅(jiān)持，知道什么不碰，才能做好。
所以做戰(zhàn)略要先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么。這是企業(yè)能夠活的長(zhǎng)久、健康、快樂(lè)的基礎(chǔ)。
上三板斧：使命、愿景、價(jià)值觀
使命是企業(yè)存在的意義
使命，往往在公司生死攸關(guān)、面臨重大利益抉擇時(shí)發(fā)生作用。使命不是為了掛在墻上展示，而是企業(yè)骨子里真正堅(jiān)信的東西。
使命不分大小，比如開(kāi)個(gè)飯館賣(mài)餛飩，如果你的使命是讓吃過(guò)的人都高興，那你會(huì)想出一切辦法讓他高興。使命一種極端的執(zhí)著和熱愛(ài)，沒(méi)有這種動(dòng)力，企業(yè)家不可能在后面孤獨(dú)的路上堅(jiān)持走下去。
阿里創(chuàng)業(yè)的早期，連續(xù)幾年一分錢(qián)都沒(méi)賺，投資者天天問(wèn)馬云，你的商業(yè)模式是什么?你的營(yíng)收和利潤(rùn)有多少?而馬云覺(jué)得那時(shí)最大的收入是每天有很多的感謝信、e-mail發(fā)到阿里，感謝阿里讓他們掙到了錢(qián)。
馬云說(shuō)：“雖然我從他們身上沒(méi)掙到錢(qián)，但他們從我這掙到錢(qián)了，我覺(jué)得這東西有價(jià)值。有價(jià)值的東西，未來(lái)一定能賺到錢(qián)。”
阿里學(xué)習(xí)的公司有兩家，分別是GE(通用電氣)和迪士尼。GE在100多年前由發(fā)明電燈的愛(ài)迪生創(chuàng)立，最早的電燈泡只能亮兩三分鐘，里面的絲很快就燒沒(méi)了。GE將他們的第一個(gè)使命定為“讓天下亮起來(lái)”，每個(gè)加入GE的人都認(rèn)同這一目標(biāo)，從老板到員工，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘、三十分鐘，這樣一種“我的工作是讓世界亮起來(lái)”的使命感和榮耀感，驅(qū)動(dòng)GE上下一心，成為電氣領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。
迪士尼的使命是“讓世界快樂(lè)起來(lái)”，所以他們招聘員工的標(biāo)準(zhǔn)是：這個(gè)員工是否快樂(lè)，是否能將快樂(lè)傳遞給更多的人。迪士尼圍繞著“讓世界快樂(lè)起來(lái)”的使命，去招聘員工和搭建組織，他們的戲劇、電影、樂(lè)園，所有事情都是為了讓人們開(kāi)心。
中國(guó)有句古話：“物以類(lèi)聚、人以群分”。企業(yè)如果沒(méi)有清楚的使命，員工只是在為老板打工，這個(gè)企業(yè)很容易死掉。馬云說(shuō)：“我最怕阿里人進(jìn)來(lái)是為我打工，那是很累的。我希望和員工共同確定為什么要有這家公司，所有人圍繞這個(gè)使命去工作，我自己也一樣，我在公司五年、十五年，所做的一切都是圍繞我們共同的使命展開(kāi)。”
愿景是企業(yè)的階段目標(biāo)
有了使命之后，接下來(lái)員工關(guān)心的是，這個(gè)公司會(huì)發(fā)展成什么樣?員工有什么好處?所以管理者要思考企業(yè)在未來(lái)要達(dá)成的階段性目標(biāo)是什么，這就是企業(yè)的愿景。愿景不是說(shuō)企業(yè)明年要增長(zhǎng)20%，愿景要有階段性，要規(guī)劃企業(yè)十年、二十年后會(huì)是什么樣。
阿里創(chuàng)立時(shí)，馬云提出的兩個(gè)愿景是：阿里要活102年，要成為世界十大網(wǎng)站之一。阿里99年成立，102年就可以橫跨三個(gè)世紀(jì)。而最初提出成為世界十大網(wǎng)站時(shí)，對(duì)于這個(gè)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，馬云和他的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)辯論了很久，但是阿里花十年時(shí)間踏踏實(shí)實(shí)去干，今天看來(lái)確實(shí)做到了。
阿里董事局副主席蔡崇信，加入阿里前在香港投行工作，99年就有上百萬(wàn)港元年薪，但卻以500元人民幣的月薪，加入當(dāng)時(shí)剛剛上線第一個(gè)網(wǎng)站的阿里。蔡崇信在接受《福布斯》采訪時(shí)回憶道：“與馬云見(jiàn)面時(shí)，他一直都在談?wù)搨ゴ蟮脑妇�，談�(wù)撊绾螏椭鷶?shù)百萬(wàn)的中國(guó)工廠接觸西方世界，我被他的人格魅力深深吸引。”很多企業(yè)在初創(chuàng)階段沒(méi)有資金去招募頂尖人才，偉大的愿景卻能吸引志同道合的伙伴加入。
馬云說(shuō)：“我們不斷的強(qiáng)調(diào)使命和愿景，有的人講阿里巴巴給大家洗腦，其實(shí)錯(cuò)了。在信息開(kāi)放的今天，還有幾個(gè)人能真的被洗腦?員工相信阿里的使命和愿景，是因?yàn)槲覀冋嬲ぐl(fā)了員工內(nèi)心的動(dòng)力。愿景和使命碰在一起，會(huì)像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)出強(qiáng)烈的火花，點(diǎn)燃人們的內(nèi)心，大家覺(jué)得做這件事情有意義，才會(huì)努力做下去。”
價(jià)值觀決定制度建設(shè)
有了使命和愿景，公司就有了存在的意義和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，接下來(lái)就是要約法三章，比如做事是否講究誠(chéng)信、講究客戶(hù)第一、講究擁抱變化。價(jià)值觀就是企業(yè)在前進(jìn)路上的操作方法。
企業(yè)都會(huì)建立很多制度，是制度重要還是價(jià)值觀重要?一定是價(jià)值觀重要，制度是用來(lái)強(qiáng)化價(jià)值觀的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，有多少人是看了法律說(shuō)不許犯罪才不犯罪的?大多數(shù)人不犯罪，本質(zhì)上是從父母和社會(huì)的傳授的價(jià)值觀中，從平時(shí)的生活習(xí)慣中，知道了很多事情不能做。
2008年金融危機(jī)后，阿里的部分銷(xiāo)售人員迫于業(yè)績(jī)壓力，縱容騙子在網(wǎng)站上發(fā)布虛假信息吸引消費(fèi)者，很快受騙的買(mǎi)家聯(lián)合起來(lái)向阿里索賠，最終導(dǎo)致阿里B2B公司CEO衛(wèi)哲和COO李旭暉引咎辭職。衛(wèi)哲事后反思：再小的組織，都要有自己的價(jià)值觀，不能被業(yè)績(jī)所綁架，放棄做正確的事!
馬云認(rèn)為“價(jià)值觀并非虛無(wú)縹緲的理念，價(jià)值觀需要考核，文化是考核出來(lái)的”。阿里十多年來(lái)每個(gè)季度都考核價(jià)值觀，每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。員工業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行，則不能被晉升。
企業(yè)的制度是用來(lái)強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀。企業(yè)的價(jià)值觀做的好，所有制度都圍繞著價(jià)值觀建立，制度管控就可以少很多。因?yàn)樵谕惶變r(jià)值觀的驅(qū)使下，員工會(huì)明白很多事情即使沒(méi)有明文規(guī)定，但是如果與價(jià)值觀相違背，大家就不會(huì)去做。
使命、愿景、價(jià)值觀，是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的根本，是系統(tǒng)性的整體。戰(zhàn)略是可以公布給全世界的，你的管理團(tuán)隊(duì)知道，你的員工知道，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也知道。戰(zhàn)略之所以無(wú)法簡(jiǎn)單復(fù)制，是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略與文化保障息息相關(guān)，而使命、愿景、價(jià)值觀是通過(guò)長(zhǎng)期堅(jiān)守形成的競(jìng)爭(zhēng)力，不可復(fù)制才突顯價(jià)值，可以被復(fù)制的東西是不值錢(qián)的。
下三板斧：人才、組織、KPI
有了“使命、愿景、價(jià)值觀”之后，戰(zhàn)略的下三板斧是“人才、組織、KPI”。
很多公司在某一階段提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是還是原班人馬去干，組織沒(méi)有任何調(diào)整，沒(méi)有換掉任何領(lǐng)導(dǎo)，也沒(méi)有部門(mén)的拆分與合并，這樣的戰(zhàn)略變革基本是要失敗。
戰(zhàn)略的本質(zhì)不是企業(yè)做了多完美的計(jì)劃，而是計(jì)劃落實(shí)到了什么樣的組織?誰(shuí)來(lái)干?考核指標(biāo)是什么?回答了這三個(gè)問(wèn)題才是真正的戰(zhàn)略落地。馬云說(shuō)：“如果有人告訴我他調(diào)整了戰(zhàn)略，我最關(guān)心的是你打算關(guān)掉哪些部門(mén)?合并哪些部門(mén)?哪些領(lǐng)導(dǎo)上位?哪些領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)?這才是戰(zhàn)略的開(kāi)始。”
有了人才和組織的調(diào)整，戰(zhàn)略最后一點(diǎn)是通過(guò)KPI保證執(zhí)行。設(shè)置KPI是一門(mén)藝術(shù)，阿里對(duì)高管沒(méi)有KPI，高管的KPI會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向，很可能會(huì)走偏，所以對(duì)高管更多是考核軟性能力，比如“使命、愿景、價(jià)值觀、人才引進(jìn)、組織變革等”。而中層和員工要結(jié)果導(dǎo)向，需要設(shè)置具體量化的KPI，但也不是戰(zhàn)略目標(biāo)的簡(jiǎn)單分解，而是由管理者結(jié)合“使命、愿景、人才、組織”進(jìn)行巧妙的平衡后制定。
后記
阿里的文化建設(shè)是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，而馬云對(duì)戰(zhàn)略與文化之間關(guān)系的講解讓我們更加清晰的了解文化如何與戰(zhàn)略相輔相成。
我曾在地產(chǎn)行業(yè)的龍頭萬(wàn)科工作，萬(wàn)科也是一家有著強(qiáng)勢(shì)文化的公司。萬(wàn)科的愿景是“成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者”，不僅CEO會(huì)在各個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)“打敗對(duì)手”，在對(duì)分公司總經(jīng)理的考核中也會(huì)關(guān)注在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的排名，從而保持了長(zhǎng)達(dá)十余年的銷(xiāo)售額行業(yè)第一。萬(wàn)科價(jià)值觀中有“人才是萬(wàn)科的資本”，所以公司關(guān)注員工健康，CEO到每個(gè)城市視察時(shí)，都會(huì)邀請(qǐng)當(dāng)?shù)赝乱黄痖L(zhǎng)跑，并在制度層面規(guī)定：如果員工的體質(zhì)測(cè)試成績(jī)下降，則扣罰相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)金。
從阿里、萬(wàn)科、華為等眾多卓越企業(yè)的實(shí)踐成果中可以看到：
1、強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化能夠建立“心往一處想，勁往一處使”的有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，保障戰(zhàn)略的達(dá)成;
2、文化賦予的使命感、榮譽(yù)感能夠點(diǎn)燃人們的內(nèi)心，激勵(lì)組織和個(gè)人為實(shí)現(xiàn)共同的使命和愿景而努力;
3、在統(tǒng)一的價(jià)值觀影響下，企業(yè)中會(huì)形成約定俗成的紀(jì)律和習(xí)慣，減少事無(wú)巨細(xì)的制度約束，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。