引導語：并購是企業(yè)整合資源的重要手段，也是實現資本的低成本、形成強大的規(guī)模效應的重要途徑，大廈企業(yè)并購后文化有沖突，該如何解決呢?下面是小編整理的參考方法，歡迎大家閱讀!
在全球范圍內，并購已經成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購后未能實現期望價值。全球并購整合業(yè)務合伙人Jack·Prouty先生在總結當今并購的“70/70現象”時指出，當今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現期望的商業(yè)價值，70%失敗源于并購后的整合過程。企業(yè)并購后整合難，但最難的莫過于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。
1 并購后企業(yè)存在的文化沖突難題
在企業(yè)的購并中，一些人認為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于購并中應考慮的因素。還有些人認為，只要硬件完成了合并，軟件問題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會融合到一起。顯然，這是對兼并后文化融合意義認識不夠，事實也證明，有些企業(yè)雖然實現了兼并，對資產、債務、組織、技術、員工、產品等進行了一系列的重組，但是仍然沒有產生1+1>2的效果。根據總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機構Conference Board最近對財富500強企業(yè)中的147位CEO和負責并購的副總的調查，90%的調查者認為，實現企業(yè)并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，達到協同效應是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。
沖突產生于矛盾和差異，文化差異必然會產生摩擦或沖突。站在沖突導致不和諧對抗的角度來看，文化沖突的破壞作用是呈指數倍數輻射的。因文化同質度的高低不同，文化矛盾及沖突的表現也各不相同：有輕微摩擦、強烈對抗、局部對恃、全面動蕩、日漸融合、持久沖撞等，而那些長時間、高強度、大面積的沖突，主要還是來自于核心文化的嚴重分歧和新理念與傳統觀念間的急劇碰撞。從企業(yè)文化本身的特點及屬性來說，在企業(yè)并購中所引發(fā)的文化沖突，主要來自于以下四個方面的差異。
1.1 價值觀的沖突
每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業(yè)精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業(yè)社會實踐中，一方面保證了該企業(yè)能動地適應外部環(huán)境，維持基本社會文化的協調發(fā)展;另一方面也統一了企業(yè)內部成員的思想意識，實現了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規(guī)和慣例。當企業(yè)發(fā)生購并行為時，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點，很難把原企業(yè)的價值觀統一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發(fā)價值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購并行為發(fā)生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進行組織間的文化融合。
1.2 行為規(guī)則差異
沖突原企業(yè)在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內部的文化網、規(guī)章制度、獎懲措施和組織結構等。當購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現的行為規(guī)則也需要重新設計。特別是購并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業(yè)角度實現有效的溝通;其次，要進行內部人員的調整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置;最后，內部的規(guī)章制度也應改變，以適應新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產生。
1.3 習俗、形象的沖突
并購中的企業(yè)都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現具有重要意義。
1.4 勞動人事及薪酬政策方面的差異
并購方往往是在市場運作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業(yè)高效運行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發(fā)生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。
2 從文化沖突的角度分析并購失敗的原因
2.1 企業(yè)個體氣質上的差異性埋下沖突的種子
企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價值觀，是被兼并企業(yè)在尋求自身發(fā)展，不斷總結成功經驗和失敗教訓的長期過程中逐漸積累和發(fā)展起來的，由于每個企業(yè)的市場定位、行業(yè)特點、同業(yè)競爭對手、領導者風格以及承襲強調的歷史文化的不同，不同的企業(yè)有著各自不同的氣質，并構成了核心競爭力的一部分。企業(yè)氣質的差異性可以從兩個方面的對比中得到體現：
第一，個人主義與集體主義。作為一種文化價值觀念，由于企業(yè)體制和產權關系的不同，各自的價值取向存在極大差別。有的企業(yè)個人主義色彩濃厚，以個人為本位，企業(yè)在市場經濟中是“經濟人”，以追求利潤最大化為目標。有的企業(yè)，集體主義色彩濃厚，強調團體主義，注重權威性和服從性，除財務指標外，企業(yè)也以社會責任的最大化為追求目標。
第二，理性主義和情義主義。企業(yè)氣質的差異也反映到處理問題的思路中。有的特別強調以規(guī)范化、條理化和制度化的思路處理和解決事情。表現在經營管理中就是注重契約，嚴格區(qū)分企業(yè)事和家庭事務。有的企業(yè)強調整體主義和情感至上，表現在企業(yè)經營中就是輕視契約，家庭管理和企業(yè)管理不分，論資排輩、任人唯親。
企業(yè)氣質的巨大反差性，使并購雙方很難在一開始產生對彼此的認同和歸屬感，始終把對方當做對手看待，產生不愉快和沖突。沖突發(fā)生時，兼并雙方之間關系的本質也顯著發(fā)生變化，呈現“內耗”和“分裂”傾向，并購過程產生的交易成本遠遠超過并購的利益，直接危及到整個企業(yè)組織的存在。從理論上講，個人主義和集體主義、理性主義與情義主義是對絕然對立的矛盾，對這兩種文化的整合似乎應該采取“非此即彼”的態(tài)度，實際上，問題不是如此簡單。我們說企業(yè)的氣質沒有優(yōu)劣，只有適合與不適合，企業(yè)往往是多種氣質的混合體，只是側重點不同罷了。在并購的過程中應該尋找兩者的最佳結合點。
2.2 企業(yè)員工心理上的焦慮與對抗情緒強化了沖突
企業(yè)并購過程中，相當一部分員工很懷念過去，對企業(yè)原有的產品、制度、人事關系等存在偏愛，而不管是否符合形勢發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機制和制度結構已經發(fā)生了很大變化。正是這種新舊體制下企業(yè)文化的沖突，企業(yè)并購過程中往往會伴隨陣痛。
即使企業(yè)被并購后其企業(yè)文化依然閃爍著思想和智慧的火花。在企業(yè)并購初期，有一些經營管理者錯誤地認為，企業(yè)并購改制并對原來的制度結構進行調整，就以為該企業(yè)文化沒作用了而否定其存在的價值。外來文化不斷滲入企業(yè)，并表現出強者風范。企業(yè)并購改制往往伴隨著外部投資者的參與。隨著雙方人事、資金、生產資料的重組，企業(yè)文化也面臨重組。企業(yè)機制變了、投資結構變了，必然產生了與原來企業(yè)文化相碰撞的一些東西。外來企業(yè)文化自然而然或有意識地被引進。但是，在企業(yè)并購初期，人們只是被動地接受外來文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對方企業(yè)的企業(yè)精神和價值觀的隨意否定，就會在企業(yè)員工中產生失落、沮喪和對抗的心理，員工對外來文化的抵觸情緒不可避免。人員、資金的重組可以一朝一夕實現，可文化的整合卻要艱難得多。不同的企業(yè)文化要達到相互融合，還需要一定的時間和過程。
2.3 文化與經濟的纏繞增加了文化整合的難度
企業(yè)文化的整合是在企業(yè)經營過程中進行的，追求經濟目標和追求企業(yè)文化上的協同性目標在理論上并不矛盾，但在實際操作中，始終是一個難以協調的問題。
在企業(yè)文化整合過程中，許多人認為，企業(yè)文化整合是“虛”的，追求企業(yè)利潤的最大化才是實實在在的，因此，企業(yè)在實施并購戰(zhàn)略的過程中，片面的將可以“看得見的”經濟效益的增長作為唯一追求的目標。但是并購后的整合管理過程是一個復雜的系統過程，涉及到大量的內部和外部因素、有形和無形因素、心理、政治和權力因素等，這些因素的復雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度。并購應以構筑和提升企業(yè)核心競爭力為最終目的，利用企業(yè)文化的凝聚作用，圍繞核心競爭力構筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經濟、分散經營風險、發(fā)現價值。
3 文化沖突的管理策略：文化整合是解決文化沖突的根本
3.1 注入式
當購并雙方強弱分明，尤其是目標企業(yè)經營不善、瀕臨破產時，并購企業(yè)的優(yōu)勢文化容易把優(yōu)秀文化注入目標企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產，達到企業(yè)并購所追求的“1+1>2”的最佳績效。海爾集團在并購過程中提出“吃休克魚”的獨特思路，使其擴張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經營不善掉到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場機會就能重新站起來。
3.2 適應式
有些目標企業(yè)的文化雖然整體品質不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化，在這種情況下，并購企業(yè)可考慮采用文化適應戰(zhàn)略，吸收目標企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購Lolus公司的實例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對其文化的認同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設計人員，這是IBM實現并購預期目標的有力保證。
3.3 滲透式
并購雙方企業(yè)實力相當，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進取，富于競爭性，有較強凝聚力。此時，兩種優(yōu)秀文化應互相補充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國郵電工業(yè)總公司、比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府合作基金會合資建立的，從公司成立起，各方就堅持互惠互利原則，加強溝通，精誠團結，逐步形成了全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。
3.4 分隔式
這種策略適用于以下兩種情況：并購雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大;主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標企業(yè)文化有很強的吸引力，其成員都極力維護它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會給并購企業(yè)的經營管理活動帶來負面影響。在跨國并購過程中，由于國家間文化差異通常較大，因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。