中國(guó)企業(yè)如何才能培養(yǎng)自已獨(dú)特的個(gè)性，如何才能塑造企業(yè)本身的個(gè)性化特征或文化？下面是小編整理的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的鸚鵡文化，我們一起閱讀了解。

　　有一個(gè)笑話：說(shuō)某人去鳥(niǎo)市買鸚鵡，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)人賣的鸚鵡特別的貴，第一只標(biāo)價(jià)1萬(wàn)元，第二只標(biāo)價(jià)2萬(wàn)元，第三只標(biāo)價(jià)10萬(wàn)元。

　　主人解釋說(shuō)“標(biāo)價(jià)1萬(wàn)元的這只鸚鵡會(huì)說(shuō)一門外語(yǔ)。標(biāo)價(jià)2萬(wàn)元的這只會(huì)說(shuō)兩門外語(yǔ)”。

　　“標(biāo)價(jià)10萬(wàn)元的難道會(huì)說(shuō)10門外語(yǔ)?”買鸚鵡的人問(wèn)。

　　主人回答：“不，標(biāo)價(jià)10萬(wàn)元的這只鸚鵡一門外語(yǔ)都不會(huì)，它是另兩只鸚鵡的老板。”

　　這個(gè)笑語(yǔ)不是譏諷企業(yè)老板沒(méi)有文化，恰恰相反是嘲笑那些有文化卻不能將文化轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力或資源的人。不會(huì)利用自身優(yōu)勢(shì)，人云亦云的人其實(shí)就是只會(huì)學(xué)舌的鸚鵡。企業(yè)也是如此，一謂地模仿別人，無(wú)自我創(chuàng)新能力、無(wú)個(gè)性化特征的企業(yè)，我把這種現(xiàn)象稱之為“鸚鵡型文化”。

　　阿Q其實(shí)也是接觸過(guò)“革命”的，他在城里就看見(jiàn)過(guò)“革命黨”殺人和被人殺，白衣白袍，何等的風(fēng)光。所以他回末莊后逢人便說(shuō)“我革命了!!”

　　太多的們也都知道“革命”，也在自已的“末莊”大喊革命。比如企業(yè)治理、比如企業(yè)戰(zhàn)略、比如建設(shè)、比如流程整合、比如、ISO、 JIT。。。。。。但這些真正給企業(yè)帶來(lái)的效益和功效如何呢?我們從這些“革命理論”中得到了多少實(shí)質(zhì)性的改變?我們的企業(yè)對(duì)這些原理和知識(shí)真正認(rèn)識(shí)的程度和運(yùn)用的能力如何?真正屬于企業(yè)自已的核心能力和創(chuàng)新是什么?凡此種種，不得不讓我們更深層次去深思和發(fā)掘!

　　企業(yè)不在于你掌握了多少知識(shí)，而在于你運(yùn)用了多少知識(shí);

　　企業(yè)不在于你擁有多少資源，而在于你最大化地利用了多少資源;

　　企業(yè)不在于你發(fā)明了多少專利，而在于你商業(yè)化了多少創(chuàng)新!

　　企業(yè)沒(méi)有自我創(chuàng)新能力，永遠(yuǎn)只能象可憐的鸚鵡一樣跟著別人的后面起哄、被市場(chǎng)的牢籠緊緊圍困著，無(wú)法成長(zhǎng)和也不可能有所突破。

　　有人說(shuō)：創(chuàng)新源自模仿。這句話其實(shí)也是很有道理的。人之所以為人，實(shí)際上就是從對(duì)動(dòng)物的不斷模仿和總結(jié)中脫穎而出的。最讓國(guó)人叫好的海爾其實(shí)也是一直在模仿別人，不過(guò)是他比別人仿模得更早、更快、更徹底、更全面而已。

　　比如海爾的“6S大腳印”、比如“斜坡球理論”、比如“閉環(huán)原理”、比如“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)回答的幾種方式”。。。。等等，只要你翻看海爾的 “文化手冊(cè)”你就會(huì)發(fā)現(xiàn)海爾的管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)西方管理理論的“大雜燴”。但他比別人“拿來(lái)”的早，比國(guó)內(nèi)所有的國(guó)企“拿來(lái)”的全。結(jié)果變成他自已的“海爾模式”!

　　如果讓我評(píng)價(jià)，我認(rèn)為海爾值得我們學(xué)習(xí)的只有兩點(diǎn)：

　　1.海納百川。他的文化和制度是建立在對(duì)先進(jìn)理論的學(xué)習(xí)、模仿和容合的基礎(chǔ)上的;

　　2.消化執(zhí)行。海爾沒(méi)有把西方的理論全盤照抄，而是通過(guò)內(nèi)在的系統(tǒng)有規(guī)則地吸收和分解，最重要的是他真正的、實(shí)際地執(zhí)行了。

　　郭沫若曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“吃狗肉是為了長(zhǎng)人肉”。

　　吃狗肉的目的當(dāng)然是不是為了長(zhǎng)出狗肉來(lái)，魯迅的《拿來(lái)主義》中說(shuō)“房子還是舊房子，只是換了新主人”。這些話不知我們的企業(yè)讀起來(lái)會(huì)是什么滋味?

　　企業(yè)創(chuàng)新能力的重要性和迫切性我想任何一個(gè)了解中國(guó)企業(yè)現(xiàn)況的人都很清楚，現(xiàn)行企業(yè)管理領(lǐng)域內(nèi)照本宣科、人云亦云的管理風(fēng)氣日趨嚴(yán)重。

　　清未漸進(jìn)式改革派代表張之洞曾上書慈禧太后，對(duì)國(guó)學(xué)與西方文化的結(jié)合應(yīng)該“中學(xué)為體,西學(xué)為用”。這句話很受老佛爺喜歡，因?yàn)閲?guó)學(xué)畢竟是國(guó)人的傳統(tǒng)和根本，但西方文明的先進(jìn)性和實(shí)用性的確是我們所迫切需求的。中國(guó)近代有三次改革開(kāi)放的機(jī)會(huì)，只有現(xiàn)在我們身處的環(huán)境中暫時(shí)沒(méi)有受到阻礙和困難，所以中國(guó)人、中國(guó)的企業(yè)真正成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)、溶合東西方文化的機(jī)會(huì)其實(shí)才剛剛開(kāi)始。這種開(kāi)始來(lái)源于我們對(duì)國(guó)學(xué)和傳統(tǒng)的深刻理解，以及對(duì)西方理論的系統(tǒng)了解后才能真正深入到現(xiàn)狀的中國(guó)企業(yè)，特別是現(xiàn)在還不太被正統(tǒng)學(xué)者們認(rèn)同的民企中去充分地發(fā)揮效用，我們都任重而道遠(yuǎn)!洋為中用”這是毛澤東在張之洞之后的類似語(yǔ)錄，英雄所見(jiàn)略同吧。

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)如何才能培養(yǎng)自已獨(dú)特的個(gè)性，如何才能塑造企業(yè)本身的個(gè)性化特征或文化，我們無(wú)法在此篇中說(shuō)明，但中國(guó)的企業(yè)真正成為世界**強(qiáng)，就必須走個(gè)性化之路，必須走特色化之路。而這種“個(gè)性”、“特色”是絕對(duì)離不開(kāi)中國(guó)傳統(tǒng)文化和培養(yǎng)基的。

　　中國(guó)的企業(yè)歷程至今差不多已近30年的時(shí)間了，學(xué)步期早已過(guò)去，鸚鵡必須退出主唱的舞臺(tái)。

　　接下來(lái)表登臺(tái)表演的將是、一定是、只能是：龍文化!!

 

　　企業(yè)文化建設(shè)存在的五大問(wèn)題

　　1、企業(yè)文化只體現(xiàn)少數(shù)人的價(jià)值觀，難以在企業(yè)內(nèi)開(kāi)展與傳播

　　普遍企業(yè)存在這個(gè)問(wèn)題。有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，只體現(xiàn)少數(shù)人的企業(yè)文化是沒(méi)有生命力的，注定是要消亡的，而只有企業(yè)全體上下共同執(zhí)行才能真正的發(fā)揮企業(yè)文化的價(jià)值。之所以難以在企業(yè)內(nèi)開(kāi)展和傳播主要涉及到企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部有效執(zhí)行和下屬員工對(duì)企業(yè)文化的準(zhǔn)確理解，沒(méi)有落實(shí)到企業(yè)決策層、管理層和低層員工工作行為，甚至是生活習(xí)慣的企業(yè)文化只是掛在墻上的口號(hào)。

　　要使企業(yè)文化得到執(zhí)行，特別是一線職工的執(zhí)行，必須尋找文化載體，從職工的日常工作行為中處處、時(shí)時(shí)的體現(xiàn)企業(yè)文化，這一點(diǎn)是企業(yè)文化建設(shè)非常重要的。由于下屬職工的素質(zhì)水平有限，他們往往難以理解企業(yè)文化的本質(zhì)，更不要說(shuō)能有效的執(zhí)行。真正出色的必定是先進(jìn)企業(yè)文化的旗手，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要義不容辭地當(dāng)好企業(yè)文化的倡導(dǎo)者和傳教者。因此，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要正確理解和執(zhí)行企業(yè)文化之外，還要指引員工理解和執(zhí)行企業(yè)文化。

　　2、多數(shù)企業(yè)沒(méi)有明確的企業(yè)文化

　　沒(méi)有明確的企業(yè)文化是中小民營(yíng)企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題，它們沒(méi)有企業(yè)文化的原因主要是認(rèn)為企業(yè)文化與業(yè)績(jī)沒(méi)有直接的關(guān)系，與其建設(shè)企業(yè)文化，不如創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。目前多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)更加關(guān)心的問(wèn)題是企業(yè)生存和如何突破發(fā)展瓶頸，追求的是企業(yè)短期的利益和實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。而企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的增長(zhǎng)或發(fā)展往往表現(xiàn)為隱性的、長(zhǎng)期的推動(dòng)作用，因此，部分企業(yè)沒(méi)有耐心去建立自己的企業(yè)文化。

　　3、企業(yè)文化是四分五裂的

　　企業(yè)規(guī)模越大，這種問(wèn)題越容易出現(xiàn)。企業(yè)文化呈現(xiàn)四分五裂已經(jīng)成為企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程當(dāng)中的一個(gè)難題，這種四分五裂主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)文化、員工文化以及其他小團(tuán)體文化。那么這種問(wèn)題是如何形成的呢?一是企業(yè)文化塑造者，即企業(yè)高層在塑造企業(yè)文化過(guò)程中沒(méi)有把企業(yè)文化最核心、最本質(zhì)的一面很好的傳播給企業(yè)每一位員工，也沒(méi)有教導(dǎo)員工如何去理解和認(rèn)識(shí)企業(yè)文化真正的內(nèi)涵;二是各部門、上下級(jí)之間缺乏一個(gè)整體的向?qū)�，�?dǎo)致不同部門和上下級(jí)之間有不同的理解，甚至出現(xiàn)一些消極的理解;三是由于一些小團(tuán)體的主觀因素形成一些異樣的團(tuán)體文化。作為企業(yè)的高層必須防范企業(yè)可能出現(xiàn)影響企業(yè)的主流文化的一些支流文化。

　　4、企業(yè)文化缺乏與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)管理者和員工仍墨守陳規(guī)

　　快速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和激烈的市場(chǎng)環(huán)境，求變成為眾多企業(yè)尋求持續(xù)發(fā)展的永恒主題。企業(yè)文化建設(shè)也是如此，不可能一成不變，但企業(yè)文化的一些最本質(zhì)、靈魂性的東西是不宜隨便更改的，除非出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)，變的是企業(yè)文化的載體、文化理念、文化制度以及文化執(zhí)行方式等。

　　以聯(lián)想為例：聯(lián)想的文化為誠(chéng)信、共享、創(chuàng)新、服務(wù)、效率、承諾、創(chuàng)業(yè)，這種文化不是一蹴而就的，而是通過(guò)長(zhǎng)期摸索和積累而成的。創(chuàng)業(yè)期的文化注重經(jīng)營(yíng)意識(shí)，市場(chǎng)目標(biāo)導(dǎo)向;起步期的文化強(qiáng)調(diào)組織適應(yīng)，導(dǎo)入嚴(yán)格文化;發(fā)展期的文化不斷強(qiáng)化規(guī)范管理，導(dǎo)入親情文化;新創(chuàng)業(yè)期的文化注重戰(zhàn)略規(guī)劃、文化推進(jìn)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

　　在文化創(chuàng)新過(guò)程中一定要科學(xué)分析，區(qū)別對(duì)待，不要將“洗澡水和小孩一塊倒掉”。比如，郭仕納擔(dān)任IBM公司董事長(zhǎng)期間，對(duì) IBM文化進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)就有這么一個(gè)例子，他繼承了IBM創(chuàng)始人湯姆.沃森就形成的核心價(jià)值觀“尊重客戶”，但是卻廢除了員工上班“穿深色西裝、白襯衣、素色領(lǐng)帶”的要求，因?yàn)樵趧?chuàng)始人湯姆.沃森年代，“穿深色西裝、白襯衣、素色領(lǐng)帶”是對(duì)客戶尊重的有效表現(xiàn)形式，但是在郭仕納擔(dān)任IBM公司董事長(zhǎng)的90年代，這種形式已經(jīng)過(guò)時(shí)了，不符合外部環(huán)境了。

　　可見(jiàn)，不管是聯(lián)想還是IBM，它們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新過(guò)程中不是一成不變的，也不是隨意的創(chuàng)新。它們既能保持與時(shí)俱進(jìn)、不斷完善，同時(shí)又能堅(jiān)持某些核心的價(jià)值觀。

　　5、領(lǐng)導(dǎo)者的管理政策與企業(yè)文化不一致，使組織中的成員對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑和不信任的態(tài)度

　　這里的管理政策包括管理制度、管理措施和各種戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等等。多數(shù)管理者在制定管理政策往往與企業(yè)文化是不一致的，這已經(jīng)成為一種常態(tài)。一方面是忽視企業(yè)文化與管理政策相結(jié)合的重要性;另一方面是沒(méi)有把制定管理政策和企業(yè)文化相結(jié)合的意識(shí)。

　　比如有些便利連鎖店把“便利、快捷”定位企業(yè)文化，這就要求為客戶提供快捷方便的服務(wù)和購(gòu)物環(huán)境，但是管理者在制定便利店的布局、業(yè)種配置等政策時(shí)卻沒(méi)有體現(xiàn)便利和快捷;再比如有些清潔品生產(chǎn)企業(yè)把“潔白”定位企業(yè)文化之一，但是公司內(nèi)部的衛(wèi)生環(huán)境、員工衣著，甚至是員工家庭等卻是臟兮兮的，這無(wú)疑是管理政策與企業(yè)文化的不一致，最終將使組織中的成員對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生懷疑和不信任的態(tài)度。