企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展原動力。決定成敗的關(guān)鍵因素是什么?是人?是制度?是產(chǎn)業(yè)?其實都不是，是文化，下面是有關(guān)企業(yè)文化中的一些戰(zhàn)略思維，歡迎大家閱讀!
企業(yè)文化中的戰(zhàn)略思維在企業(yè)文化的思維框架中，企業(yè)家、行業(yè)特征、戰(zhàn)略要求是三個至關(guān)重要的因素，基于這三個要素構(gòu)建的企業(yè)文化就是戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化。
企業(yè)家的哲學(xué)是企業(yè)文化的靈魂，導(dǎo)致不同企業(yè)的文化品味、風(fēng)格和精神。比如有的企業(yè)家志在必得，比較強勢，手段非常狠，能把對手置于死地就置于死地;有的企業(yè)家喜歡中庸，和諧共贏，類似朋友關(guān)系，一定是中庸、厚道，會盡量讓利。這種特點都會影響到員工的層面，形成企業(yè)的整體風(fēng)格。企業(yè)的魂一定來自于企業(yè)家的魂，否則文化在氣質(zhì)上不貫通。
產(chǎn)業(yè)狀況、特性決定企業(yè)文化要求，比如工業(yè)企業(yè)，講究標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、紀(jì)律;設(shè)計、IT公司，崇尚創(chuàng)造自由;農(nóng)業(yè)相關(guān)的公司，講究質(zhì)樸，才能跟農(nóng)民打交道;進華爾街，必須西裝革履，品牌也必須有講究。企業(yè)文化不是搞高精尖、搞貴族氣，關(guān)鍵要有適用性。
不同的公司，有不同的戰(zhàn)略成長路徑，在其不同的歷史階段，成長模式不一樣，經(jīng)營模式不一樣，要求的企業(yè)文化就不一樣。我國很多制造業(yè)學(xué)習(xí)GE、IBM搞服務(wù)經(jīng)濟，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求全員在戰(zhàn)略思維上的轉(zhuǎn)變，并落實到工作中。
因此，在中國特殊的經(jīng)濟環(huán)境下，在企業(yè)尋找獨特的定位過程中，由企業(yè)家根據(jù)行業(yè)特征，確立公司戰(zhàn)略成長思維，就是經(jīng)營管理的思維方式，是企業(yè)文化的一項重要內(nèi)容，決定了企業(yè)的成敗。
企業(yè)需要確定成長思維，但是很多企業(yè)在進行文化建設(shè)的時候忽略掉了這個問題，僅僅將文化當(dāng)作精神道德建設(shè)。
我們以飲用水行業(yè)為案例。在中國的飲用水業(yè)，如果一個企業(yè)想進軍飲用水，應(yīng)該如何展開策略?一般的想法是，建立新的事業(yè)部，控制一個水源，多數(shù)人都是這么想的，可以稱之為產(chǎn)品經(jīng)營。但是跨國公司不這么想，法國達能進攻中國水業(yè)，不是做“達能”水，它首先研究中國水業(yè)分布，中國前十家誰最有前途，達能目標(biāo)是一統(tǒng)中國水的天下，不是追加一個品牌，不是個個擊破，而是列出前幾家，然后各個收購。達能買下娃哈哈后，就是樂百氏，但樂百氏不可能輕易賣給達能，樂百氏“四龍一鳳”夢之隊，最有可能跟娃哈哈平分秋色，但達能出的條件非常優(yōu)惠，具有擋不住的誘惑，達能控股40%，每人套現(xiàn)幾千萬現(xiàn)金，樂百氏自己仍然擁有 60%的股份，董事會席位占多數(shù)，達能只是下一個經(jīng)營指標(biāo)，如果完不成指標(biāo)要授權(quán)達能完成，但是經(jīng)營指標(biāo)在樂百氏元老們看來半年睡覺就可以完成了!這個格局形成，達能用所有資源傾斜娃哈哈，專打樂百氏，對不起，你們沒有完成指標(biāo)，達能重組董事會，接下去繼續(xù)收購其他飲用水企業(yè)。
文化對組織的驅(qū)動作用有三種模式。文化負(fù)效應(yīng)：根據(jù)自己的理解作自己的工作，整個組織不能到達戰(zhàn)略目標(biāo)，價值混亂，有紛繁復(fù)雜的價值取向，同戰(zhàn)略的走向相違背甚至相反，最終不知道向哪里走了。文化弱效應(yīng)：基本上在組織的要求范圍內(nèi)，形成了組織合力，盡管內(nèi)部有消耗，總體依照組織的目標(biāo)向前發(fā)展。文化強效應(yīng)：組織成員和組織的假設(shè)系統(tǒng)、價值理念、行為取向甚至作風(fēng)取向趨同，形成合力。這三種模式體現(xiàn)了文化對戰(zhàn)略的適配性、支持力的不同模式。
如何讓文化的基本主張真正實現(xiàn)深入人心?必須由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家分析行業(yè)特征，一起進行產(chǎn)業(yè)層面的思考，建立自身的危機感和緊迫感，進行“文化革命”，形成認(rèn)識上的共識。通過企業(yè)文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變成血與文化里面的東西，成為基因性的東西。
例如家電品牌在上個世紀(jì)各個地方都有地方品牌，絕大多數(shù)的發(fā)展思路一定是，如何盡快上生產(chǎn)線，盡快供貨，今年的利潤增長是多少萬?但只有少數(shù)的，站在產(chǎn)業(yè)層面來思考：短缺經(jīng)濟時代不會長久?這種格局會維持多長時間?最多5年!那么10年后會是怎樣?將來會像美國的汽車業(yè)，三分天下。因而不是今年明年如何從利潤2000萬跳到8000萬的問題，這是次要的。重要的是如何從幾百家并存的格局到將來如何能夠三分天下有自己一席。.果然，地方家電企業(yè)前赴后繼的倒下去了，剩下少數(shù)幾家大型家電廠商。
但是，近年來的家電賣場的出現(xiàn)，又形成一次家電行業(yè)的重組。專業(yè)家電連鎖體系，直接為終端提供服務(wù)，接下來向廠商壓價，根據(jù)客戶的標(biāo)準(zhǔn)要求廠家造家電，否則我不賣。你要進我的店，先把你的銷售網(wǎng)點撤掉，一旦撤掉了，只給你家電廠商一點利潤，逼得廠家一點脾氣也沒有。誰抓住客戶、誰抓住終端，誰就可以做盟主，誰都沒有想到家電產(chǎn)業(yè)的盟主是個體戶當(dāng)了，這是一個終端渠道為王的時代，而不是制造廠商為王的時代。
類似的，我們看到在IBM，郭士納不懂電腦，他首先問的是：什么是軟件什么是硬件?如果他的思維模式是做世界最棒的電腦，這種產(chǎn)品經(jīng)營理念已經(jīng)過時了。郭士納最典型的動作“直控終端”，按照大客戶分配資源，以客戶導(dǎo)向建立八大事業(yè)部，設(shè)計方案，制定標(biāo)準(zhǔn)，下訂單，虛擬化制造，自己提供最具有核心價值的解決方案。
對于我們的企業(yè)，進行戰(zhàn)略思考的第一步就是進行過有效歸納。比如實現(xiàn)這么好的業(yè)績，得益于什么樣的行為和態(tài)度，背后隱藏著什么樣的價值系統(tǒng)，產(chǎn)業(yè)邏輯上是什么?如果沒有人說的明白，也沒有人進行這方面的宣貫和培訓(xùn)，那么所有的員工就是渾渾噩噩的腰包鼓了起來。
接下來要對文化進行過有效演繹。在快速發(fā)展的過程中，針對臨時出現(xiàn)的各種問題，企業(yè)會發(fā)布大量新的制度、通知、辦法，很多時候這些新規(guī)范大多是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，邏輯上是不貫通的，沒有成為系統(tǒng)，有的甚至相互沖突，讓員工莫衷一是。這就是沒有進行有效的演繹。企業(yè)今后的發(fā)展一定要突出一個明確的發(fā)展思路，所有的企業(yè)建設(shè)都要把握住這個主線，圍繞著戰(zhàn)略文化主題開展，牢牢抓住關(guān)鍵成功要素，明確未來成功要素，將其發(fā)揚光大。
綜上所述，建立戰(zhàn)略型企業(yè)文化，是一個系統(tǒng)的歸納和演繹的過程，其核心是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展變局中的企業(yè)坐標(biāo)的尋跡和再定位過程。而戰(zhàn)略落地的核心問題是文化轉(zhuǎn)型問題。如果文化層面的轉(zhuǎn)型完不成，使命愿景難以深入人心，如果實現(xiàn)不了共識，戰(zhàn)略是空的，是沒有效率的，企業(yè)也無法實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)文化的核心含義
企業(yè)文化則是不同于品牌文化的另一個概念，企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成的企業(yè)精神、價值觀念、經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、管理制度以及企業(yè)形象等的總和。它是企業(yè)個性化的體現(xiàn)，是企業(yè)參與競爭、尋求發(fā)展的原動力。
俗話說：“小企業(yè)看老板，中企業(yè)看制度，大企業(yè)看文化”，其實企業(yè)文化就是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業(yè)統(tǒng)一思維方式和行為方式。
企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展原動力。決定成敗的關(guān)鍵因素是什么?是人?是制度?是產(chǎn)業(yè)?其實都不是，是文化!企業(yè)文化是企業(yè)參與競爭、尋求發(fā)展的原動力，海爾“創(chuàng)新、效率”的企業(yè)文化激發(fā)了所有海爾人的智慧和力量，也使海爾以飛快的速度崛起和騰飛。
企業(yè)文化能增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)文化一旦被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。日本的三井公司正是因為有著“集體主義”的企業(yè)文化，才使其在經(jīng)歷了二十多年的分離后重又走在一起。
企業(yè)文化能加強企業(yè)的維護力。制度是剛性的，文化是柔性的，“剛不可久，柔不可守”，企業(yè)文化補充了企業(yè)制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸性，提升了員工的貫徹執(zhí)行力，是企業(yè)管理的輔助工具。許多民營企業(yè)往往內(nèi)部矛盾重重，難以基業(yè)常青，其實就是因為缺乏良好的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是企業(yè)形成的共同遵守的價值觀、信念和行為方式的總和，重點是企業(yè)價值觀、企業(yè)理念和行為方式的塑造，是企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展的指導(dǎo)思想。品牌文化則以品牌個性、精神的塑造和推廣為核心，使品牌具備文化特征和人文內(nèi)涵，重點是通過各種策略和活動使這些消費者認(rèn)同品牌所體現(xiàn)的精神，然后形成一個忠誠的品牌消費群體。
古人云：“人之力發(fā)自于心，心旺則事盛”，企業(yè)經(jīng)營又何嘗不如此呢?企業(yè)文化的實質(zhì)就是“以人為本”，就是企業(yè)在經(jīng)營中得員工之心，使員工心往一處想，勁往一處使。
通過以上闡述，我們不難看出，品牌文化和企業(yè)文化既密切聯(lián)系又有所不同。
品牌文化是屬于消費者的，它的本質(zhì)是影響引導(dǎo)消費者的消費取向，獲取消費者對品牌的信賴和忠誠，使企業(yè)獲取源源不斷的利益。
而企業(yè)文化是屬于企業(yè)員工的，它的本質(zhì)是企業(yè)通過建立一種共同的價值觀，從而形成統(tǒng)一思維方式和行為方式，凝聚員工人心，提升員工的執(zhí)行力，增強團隊的戰(zhàn)斗力。
寶潔公司的企業(yè)宗旨是：“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活”，但它并不在品牌傳播中傳遞這些信息，甚至許多消費者都不知道吉利是寶潔公司旗下的品牌�？煽诳蓸饭驹谄放菩麄髦校仓皇窍蛳M者傳播品牌形象及品牌文化，很少提及公司的企業(yè)文化。
讓品牌承載豐富的企業(yè)文化內(nèi)涵其實是一種不明智的做法。一般而言，消費者只關(guān)心企業(yè)帶給他們的品牌怎樣，是否能從品牌中獲得自己內(nèi)心所需求的功能或精神上利益，至于企業(yè)文化如何并不是他們關(guān)注的重點。