民營(yíng)人才資源管理辦法
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我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
縱觀改革開(kāi)放后不斷發(fā)展壯大的民營(yíng)企業(yè)，他們?cè)诠芾砟Ｊ缴匣旧喜捎玫亩际羌易迨焦芾�，這種民營(yíng)企業(yè)人力資源管理模式在企業(yè)發(fā)展初期具有顯著的優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在：一是“家族主義”觀念突出，家族成員之間利益一致，同心協(xié)力，把公司的事當(dāng)成自己的家務(wù)事，無(wú)所謂加班不加班，也不計(jì)較工資的多少，這種緣于親情的團(tuán)結(jié)拼搏精神極大地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。二是企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)者融為一體，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一�？梢允蛊髽I(yè)以較低的委托代理成本而保持較高的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。三是企業(yè)對(duì)員工的管理層次較少，有利于各項(xiàng)政策措施的落實(shí)。四是人員的聘用具有自主靈活性，“進(jìn)口”、“出口”暢通。但隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，期弊端也日益顯現(xiàn)。
1.人力管理制度不完備，管理機(jī)制不科學(xué)
造成企業(yè)運(yùn)作方式的不規(guī)范和無(wú)序性，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為規(guī)范常常被倫理規(guī)范所代替，極易形成“人治”局面。而血緣關(guān)系使家庭成員之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的制衡和約束，易造成決策的失誤。
2.人才流動(dòng)的頻繁性和凝固性共存
據(jù)資料顯示，民營(yíng)企業(yè)中高層次管理和科研技術(shù)人才的工齡平均為2~3年，最短的只有2個(gè)月。過(guò)于頻繁的人員流動(dòng)，不但導(dǎo)致企業(yè)人力資本損耗和成本的增加，而且還會(huì)帶走企業(yè)的商機(jī)、技術(shù)秘密和客戶，從而使企業(yè)蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)在對(duì)家庭成員的使用上又呈現(xiàn)出凝固性特點(diǎn)，企業(yè)呈現(xiàn)出只進(jìn)不出的人員單向流動(dòng)和相對(duì)凝固狀態(tài)。
3.重使用、輕開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象普遍存在
大部分民營(yíng)企業(yè)不愿把資金用于人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)管理，這就造成民營(yíng)企業(yè)人才隊(duì)伍規(guī)模偏小，人力資本與知識(shí)積累相對(duì)遲緩。以浙江省為例，“大中型工業(yè)企業(yè)約擁有全省工程技術(shù)人員的70%，而占全省GDP三分之二的民營(yíng)企業(yè)擁有工程技術(shù)人員卻不到30%。”
4.人力資源管理理念不明確且機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不到位
部分民營(yíng)企業(yè)尚未接受以人為中心的管理理念，沒(méi)有設(shè)置專門(mén)的人力資源管理部門(mén)。民營(yíng)企業(yè)人力資源管理水平停留在較低層次上，企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)一方面缺乏人才，另一方面又對(duì)人才使用不當(dāng)，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費(fèi)。
5.激勵(lì)機(jī)制不合理，企業(yè)缺乏科學(xué)的分配激勵(lì)機(jī)制
物質(zhì)激勵(lì)方面，存在分配不合理，許諾不兌現(xiàn)，員工貢獻(xiàn)不能與報(bào)酬掛鉤現(xiàn)象。在精神激勵(lì)上經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人的社會(huì)屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和責(zé)任感。
A企業(yè)是一家民營(yíng)高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司為員工提供了豐厚的福利，人均每年可達(dá)到12000元，但自從2007年開(kāi)始，員工數(shù)量雖然增多了，可骨干流失嚴(yán)重，銷售額不增反降。面對(duì)行業(yè)內(nèi)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的壓力，面對(duì)企業(yè)內(nèi)部一團(tuán)混亂的局面，A企業(yè)老總決定進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)，并請(qǐng)管理咨詢公司針對(duì)員工抱怨最多的薪酬管理、績(jī)效管理兩個(gè)模塊進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)希望通過(guò)流程梳理促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提升。
通過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問(wèn)題一籮筐，典型問(wèn)題如下：
1、雖制訂有詳細(xì)的規(guī)章制度，運(yùn)作卻處于無(wú)序狀態(tài);
2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營(yíng)企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴(yán)重;
3、雖然公司有詳細(xì)的薪酬管理制度，但實(shí)際中“會(huì)哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍;
4、各層級(jí)授權(quán)不足，層層審批卻無(wú)人負(fù)責(zé);
通過(guò)深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會(huì)存在這些問(wèn)題，主要原因如下：
首先，公司制定制度后并沒(méi)有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。公司于2007年就制定了詳細(xì)的薪酬制度，包括每級(jí)每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請(qǐng)?jiān)诳偨?jīng)理辦公會(huì)上沒(méi)有得到批準(zhǔn)后，加薪工作開(kāi)始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請(qǐng)，主管上級(jí)同意，工資就會(huì)漲。而不少只知道埋頭苦干、沒(méi)有提出加薪申請(qǐng)的`員工，時(shí)間長(zhǎng)了反而比不少只說(shuō)不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營(yíng)銷部門(mén)的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有公司銷售部門(mén)出現(xiàn)貪w行為，公司認(rèn)為貪w行為有公司方面的責(zé)任，因此不予追究，導(dǎo)致公司銷售部門(mén)貪w行為越來(lái)越多，并且習(xí)以為常。
第二，公司全部員工，包括營(yíng)銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵(lì)性。公司現(xiàn)有各項(xiàng)福利包括交通補(bǔ)貼、用餐補(bǔ)貼、取暖費(fèi)、消暑費(fèi)、過(guò)節(jié)費(fèi)、生日費(fèi)、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個(gè)樣，因此銷售人員因?yàn)楦吒＠偷仔蕉粝聛?lái)，卻沒(méi)有努力做出業(yè)績(jī)。
第三，部分部門(mén)負(fù)責(zé)人全局意識(shí)薄弱，袒護(hù)下屬，隨意加薪。例如營(yíng)銷部門(mén)經(jīng)理，認(rèn)為自己部門(mén)是第一線，是最為重要的部門(mén)，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導(dǎo)致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個(gè)入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會(huì)走人，那么其全部要求都會(huì)得到滿足。這樣下來(lái)，某個(gè)每年銷售額在800萬(wàn)的員工，薪酬反而比一個(gè)每年只有200萬(wàn)業(yè)績(jī)的員工低，工資水平已經(jīng)嚴(yán)重影響了內(nèi)部公平性。
第四，公司績(jī)效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對(duì)被考核人評(píng)分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門(mén)、員工之間的矛盾不可避免地通過(guò)績(jī)效考核呈現(xiàn)出來(lái)。
第五，公司沒(méi)有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過(guò)于嚴(yán)格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門(mén)人員進(jìn)行審查;1000元的費(fèi)用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無(wú)暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開(kāi)展、大客戶關(guān)系維護(hù)等工作。
第六，公司高層信奉Y理論，認(rèn)為人都會(huì)努力做好業(yè)務(wù)，然而事實(shí)卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長(zhǎng)起來(lái)，另有些人成長(zhǎng)速度極慢，這樣一來(lái)，公司營(yíng)銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。
基于A企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進(jìn)方案：
1、崗位價(jià)值評(píng)估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù);
2、根據(jù)崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了以直接上級(jí)為主的績(jī)效考核關(guān)系，將非直接上級(jí)的意見(jiàn)作為數(shù)據(jù)來(lái)源或者例外項(xiàng)考核，績(jī)效考核關(guān)系也理順了;在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營(yíng)銷人員更多地采取KPI指標(biāo)，職能部門(mén)更多地采取工作任務(wù)考核和例外項(xiàng)考核;
3、與客戶一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無(wú)效環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化了審批程序。
對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學(xué)、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營(yíng)管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個(gè)方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進(jìn)公司內(nèi)部管理，從而改進(jìn)公司業(yè)績(jī)：
1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個(gè)脊梁是否夠硬、脊梁上每個(gè)環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強(qiáng)健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無(wú)力，甚至“散架子”。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、管理意識(shí)和全局意識(shí)強(qiáng)、樂(lè)于帶培下屬和與其它部門(mén)合作、心胸開(kāi)闊、公平公正，能夠客觀地認(rèn)識(shí)自我和他人，凡事對(duì)事不對(duì)人。選好中層后，應(yīng)將職責(zé)分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動(dòng)起積極性，也可以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。必要的話應(yīng)加強(qiáng)對(duì)中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強(qiáng)激勵(lì)。
2、建文化。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習(xí)。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對(duì)較高，往往不會(huì)違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過(guò)于嚴(yán)格又會(huì)挫傷其積極性。對(duì)這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。
3、搭平臺(tái)。很多大公司不怕員工流失，就是因?yàn)槠脚_(tái)建得好。尤其是對(duì)于營(yíng)銷部門(mén)，平臺(tái)搭建好了，才能擺脫企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員中某個(gè)人的依賴。企業(yè)平臺(tái)搭建最為重要的方面是：制度流程、知識(shí)管理、客戶信息管理。
4、高激勵(lì)。對(duì)營(yíng)銷人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來(lái)越高的利潤(rùn)，他們得到的就越多，上不封頂。
5、勤淘汰。對(duì)于給過(guò)機(jī)會(huì)仍然不能達(dá)到公司業(yè)績(jī)要求的員工，寧可賠償補(bǔ)償金，也要堅(jiān)決辭退。如果公司不辭退業(yè)績(jī)差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績(jī)肯定越來(lái)越糟。
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