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實施人才強企戰(zhàn)略的思考
一、企業(yè)人才隊伍的現(xiàn)狀
2000年6月中鐵五局機械化公司成功改制，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的工廠式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理的轉變。歷屆領導高度重視人才工作，通過制訂人才規(guī)劃，出臺配套辦法，加大引進、培養(yǎng)、開發(fā)力度，使人才環(huán)境不斷優(yōu)化，人才規(guī)模不斷擴大，人才素質不斷提高，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了有力的基礎，發(fā)揮了重要作用。
目前，全公司共有員工1927人，其中管理人員及專業(yè)技術人員1164人，工人763人，分別占60.4%和39.6%。
管理人員及專業(yè)技術人員學歷構成：碩士5人，本科342人，�？�382人，中專269人，高中及以下116人。分別占員工總數(shù)的0.26%，17.7%,19.8%,6.1%;
專業(yè)技術人員948人，占員工總數(shù)的31.4%。職稱構成：高級職稱43人，中級職稱282人，初級職稱623人，高中初級職稱分別占員工總數(shù)的2.2%，14.6%，32.3%；專業(yè)構成：工程技術人員654人，財經(jīng)統(tǒng)專業(yè)人員129人。其他專業(yè)技術人員43人。
工人學歷構成：中專及以上學歷工人80人，中技96人，高中133人，初中及以下454人；年齡構成：35歲及以下工人92人，占工人總數(shù)的12%。技能構成：高級技師20人，技師28人，高級技工288人，中級技工160人，初級技工274人。在崗工人474人，其中生產(chǎn)技術工人336人，非在崗289人。
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司人才隊伍的現(xiàn)狀可概括為三多三少，即管理層人員數(shù)量多，高技能技術工人數(shù)量少；潛在的人力資源多，開發(fā)利用少；低層次人才多，高層次人才少。盡管近年來加大了人才開發(fā)力度，在數(shù)量和質量上都有很大提高，但與形勢及企業(yè)的快速發(fā)展要求還有差距，特別是與高標準客運專線建設的人才需求還有很大差距，人才總量和管理機制還不能全面適應公司發(fā)展所需。歸納起來存在以下幾個方面的問題。
1.管理層人數(shù)多，技能工人數(shù)量少。管理技術人員所占比例大，各類管理技術人員1164人，占員工總數(shù)的60%，在崗的474名工人中，生產(chǎn)技術工人336人，占員工總數(shù)的17%，工人的勞動技能和隊伍素質有待進一步提高。
2.人員總量多，高質量人才少。目前全公司大專以下學歷人員占員工總數(shù)46%，高層次人才比例更低，特別是學科帶頭人和在行業(yè)、在總公司系統(tǒng)叫得響、有權威的高層次專家級人才十分短缺，項目管理、經(jīng)營投標選拔人才時捉襟見肘，難以滿足公司發(fā)展的需要，與一些先進的大企業(yè)相比，差距更大。
3.人才結構有待進一步完善。一是專業(yè)結構不合理。技術、管理人員主要集中在土木工程專業(yè)上，特別集中在鐵道、公路工程專業(yè)上。其他領域如地鐵、市政、水利水電、房建等領域的人才少。二是綜合素質高、經(jīng)驗豐富的工程師少，滿足企業(yè)發(fā)展需要的各類注冊工程師少。三是高、中、低級人才結構不合理。高級職稱人才少，所占比例低，與企業(yè)發(fā)展的差距較大。特別是前兩年高鐵建設大規(guī)模上馬的形勢下，公司的管理和技術人員特別是項目經(jīng)理、項目總工遠不能滿足要求。
4.人才工作機制與市場不適應。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）思想觀念跟不上形勢。公司用人機制與分配機制不適應市場的發(fā)展需要，許多人甚至一部分領導還不能以現(xiàn)代企業(yè)的管理觀念和以市場為導向來看待人才工作，還是用國有老企業(yè)的傳統(tǒng)思想進行人才管理，存在人治現(xiàn)象。
�。�2）激勵與約束機制不健全。一是人才的使用與分配機制不能與市場接軌；二是收入與貢獻不對等；三是分配不平衡，甚至不公平，大鍋飯現(xiàn)象突出；四是缺乏科學的績效考核；五是相關獎懲制度得不到認真落實，激勵約束機制不能很好的發(fā)揮作用，嚴重影響員工的積極性、創(chuàng)造性以及工作熱情和工作效率。
�。�3）流動機制不暢通。沒有建立人員能進能出、能上能下的正常流動機制。人員雙向流動困難，能進不能出、能上不能下的問題比較突出，這是公司精簡人員、分流安置富余人員的主要障礙。
5.人才隊伍不穩(wěn)，人才流失問題突出。人才隊伍不穩(wěn)定主要表現(xiàn)在技術人員不安心技術工作。公司領導缺乏與技術人員溝通交流，一些“老實人”得不到重視和關心，他們的想法得不到現(xiàn)場項目經(jīng)理、總工的重視，更得不到公司領導的重視，這是造成人才流失的一個主要原因。此外，剛分來的大中專生由于實際工作與期望目標相差較大，獨立工作能力較強流失較多，一些取得高、中級職稱人才由于發(fā)展空間和自我價值的實現(xiàn)問題，也容易流失。
二、實施人才強企戰(zhàn)略的思考
針對公司目前人力資源結構，為開發(fā)利用好現(xiàn)有人才，穩(wěn)住企業(yè)骨干人才，培養(yǎng)、引進企業(yè)急需人才，必須通過機制創(chuàng)新，才能確保人才強企戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1.開發(fā)利用好現(xiàn)有人才，重點抓好四支隊伍建設。公司現(xiàn)有人力資源，總體結構為“三多三少”，開發(fā)利用好現(xiàn)有人才，重點以能力建設為核心，筆者認為抓緊四支隊伍建設尤為重要。
第一支隊伍——領導和管理人才隊伍。對領導和管理人才隊伍，重點是素質和能力建設。具有經(jīng)營管理和專業(yè)雙重知識結構、有決策的才干、有管理的能力、有法制觀念。領導和管理人才要注重培養(yǎng)宏觀管理、開拓創(chuàng)新和組織協(xié)調的能力。
第二支隊伍——建造師隊伍。注重項目經(jīng)理職業(yè)化建設，保持項目經(jīng)理的相對穩(wěn)定，而不是將成績突出的項目經(jīng)理一概提拔到公司領導崗位上來。項目經(jīng)理主要是提高現(xiàn)場施工管理能力和項目創(chuàng)效能力。
第三支隊伍——技術人員隊伍。從結構來看，高級專業(yè)技術人員太少，教授級高工為零。一些專業(yè)的技術人員缺乏，所以引進大中專畢業(yè)生時，專業(yè)不要集中在一個領域，可有計劃地引進機械、結構、地質、市政等專業(yè)的畢業(yè)生，抓好專業(yè)技術人員的培養(yǎng)，搞好傳幫帶，使他們盡快成才。二是要培養(yǎng)有經(jīng)驗的工程師。專家、技術拔尖人才注重培養(yǎng)科技創(chuàng)新能力和解決重大技術難題的攻關能力。
第四支隊伍——高技能人才隊伍。公司現(xiàn)在各類高技能人才隊伍都缺乏�？筛鶕�(jù)組建項目隊的需要，掌握技能人才的需求狀況，抓緊培訓和引進，保證持證上崗。高技能人才要注重培養(yǎng)動手操作能力和技術革新能力。
2.建立人才安全保障機制，穩(wěn)定企業(yè)骨干人才。企業(yè)領導特別是主要領導要重視人才成長環(huán)境建設，建設富有特色并有利于人才成長的企業(yè)文化，營造出和諧寬松、精誠團結、健康向上的企業(yè)文化氛圍，增強員工對企業(yè)的認同感、歸宿感，成就感。主管部門要及時了解員工的身心健康、家庭狀況、思想狀況、存在困難，切實幫助解決好后顧之憂，讓其放心大膽工作，真正體現(xiàn)出企業(yè)、領導對人才的重視和關心，用感情留人、事業(yè)留人、適當?shù)拇隽羧恕?/p>
3.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，大力培養(yǎng)企業(yè)急需人才。建立立體化的人才培養(yǎng)機制，做好人力資源的開發(fā)利用。通過加大培訓和培養(yǎng)力度，使企業(yè)人員從數(shù)量優(yōu)勢轉化為資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，大力培養(yǎng)企業(yè)急需人才。
對高層次人才可以采取送高校深造、掛職鍛煉、外派考察、重點培訓等措施進行培養(yǎng)。對企業(yè)急需人才要有意識有目的有組織地把這些人員放在重要的崗位去培養(yǎng)鍛煉，提高其組織指揮能力、領導管理能力、專業(yè)技術能力，促進其快速成長。
對于專業(yè)技術人員，重點是建立健全繼續(xù)教育體系和日常培訓制度。對企業(yè)發(fā)展需要的專業(yè)技術人才，根據(jù)專業(yè)、工作性質和崗位要求，有針對性的采取短期培訓、專題講座、崗位鍛煉等形式加快培養(yǎng)。建立與高校、科研機構的戰(zhàn)略合作伙伴關系，要依托高校、科研機構的專家合作攻關重難點項目和重大科研課題，有計劃地開展專家和專家后備人員的培養(yǎng)工作。
對于技能工人，重點是采取崗位培訓制度，做到缺什么補什么，并逐步實現(xiàn)一專多能。在培訓上根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略有計劃地進行培養(yǎng)，以滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。
在培養(yǎng)過程中，要充分發(fā)揮人才和用人單位的主動性和積極性，堅持分類培養(yǎng)和個性化培養(yǎng)相結合、單位培養(yǎng)和個人自學相結合、學習與實踐相結合、培養(yǎng)與使用相結合，使人才在實踐中不斷增長知識，不斷提升工作能力。
4.創(chuàng)新人才考核評價機制，科學考評人才績效。建立健全科學的人才考評機制是人才工作的一項重要而緊迫的工作。經(jīng)營管理人才的評價重在市場認可、業(yè)績突出、群眾公認；項目經(jīng)理的評價重在中標合同的履行、成本的控制、利潤的上繳以及人才的培養(yǎng)；專業(yè)技術人才的評價重在社會和業(yè)內認可；高技能人才的評價重在操作技能與經(jīng)驗，重在工作實效。建立以能力和業(yè)績?yōu)閷虻娜瞬趴荚u機制，制訂和完善各類人才的考核細則，完善各類人才的考核評價標準�？梢詮膷徫荒芰藴嗜胧郑⒁詷I(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才考核評價體系，從定性和定量兩個方面來科學評價人才的績效，作為獎懲、晉升的重要依據(jù)。
5.創(chuàng)新分配機制，有效激勵人才隊伍。目前，公司分配制度與市場人力資源報酬存在剪刀差，而且收入相對偏低，在一定程度上還存在平均主義和大鍋飯，分配缺少了應有的激勵作用。這是影響人才積極性，造成人才流失的一個重要原因。公司可針對不同管理層次和工作崗位，根據(jù)所擔負的職責和所作出的貢獻建立以年薪制、期薪制、崗薪制為主要形式的多元化分配機制。拉開分配檔次，實現(xiàn)以適當?shù)拇隽羧说哪康�，促進人才的穩(wěn)定。對項目經(jīng)理實行期薪制或經(jīng)濟責任承包制，以一整套指標把項目的安全、質量、工期、效益以及企業(yè)的形象信譽與報酬掛起鉤來，以促進項目管理，爭創(chuàng)更好效益；對管理人員大力推行崗薪制，做到以崗定薪，拉大崗位之間的分配差距，逐步克服平均主義；對企業(yè)急需引進的各類人才可實行協(xié)議工資制度；對輔助生產(chǎn)工人、服務人員或其它非競爭性崗位，勞動價格要逐步與市場接軌。
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