解讀GE人才戰(zhàn)略的中國藥方
從早上八點(diǎn)開始，溫躍忠和十幾個不熟識的人就被關(guān)在了一起，他們要在接下來的十二個小時里互相合作，共同解決一個虛擬難題。不過，這并不是什么有趣的游戲，而是通用電氣公司為了招募人才而舉行的面試，這些已經(jīng)通過了兩次考驗(yàn)的幸存者們?nèi)绻訇J過這一關(guān)，就能夠得到公司的錄取通知。
在這個名為“通用電氣亞洲領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃”中，被選中的人接下來要在兩年時間里完成四個職位的轉(zhuǎn)換，其中有一到兩個職位是在海外工作。最終，有六名勝利者被選出，溫躍忠是其中之一。
事實(shí)證明這類選拔計劃極其有效，在加入通用電氣六年后，他已經(jīng)成為通用電氣能源集團(tuán)中國區(qū)總裁，領(lǐng)導(dǎo)著數(shù)千人的團(tuán)隊(duì)，每年在中國賣掉價值幾億美元的產(chǎn)品。
毫無疑問，溫躍忠這類高級管理人才正變得日益搶手。麥肯錫咨詢公司今年初的一份報告顯示，未來5年內(nèi)中國需要近75000名能夠在全球化背景下工作的國際人才，而目前符合條件的總共不到5000人。 在某種程度上，人才短缺將是中國經(jīng)濟(jì)增長的頭號障礙，其帶來的影響要比原材料短缺等任何其他限制性障礙都更具殺傷力。
對于跨國公司而言，這同樣是普遍面對的難題，一方面他們需要在一定的時間內(nèi)找到并培養(yǎng)那些熟悉本地市場、英文溝通順暢、能夠適應(yīng)其企業(yè)文化的管理者，同時也要想辦法將他們留下來，畢竟來自其他跨國公司對手和本土企業(yè)的人才爭奪越來越激烈。通用電氣醫(yī)療集團(tuán)中國區(qū)副總裁陳治就坦言，在一定的時期，“人才成為GE在中國快速發(fā)展的最大障礙”。
但這家多元化的跨國公司還是找到了解決之道，通用電氣中國區(qū)總裁龐德明（Steve Bertamini）的答案很簡單：花比別人更多的時間培養(yǎng)本土人才。
【中國藥方】
2002年，王曉軍回國的時候，通用電氣在中國的年銷售額接近13億美元，當(dāng)時的目標(biāo)是在三年后，將這個數(shù)字提高到50億。作為當(dāng)時中國區(qū)的人力資源總監(jiān)，擺在王曉軍面前的難題是怎樣找到足夠的人，并將其中的部分人迅速打造為能夠獨(dú)當(dāng)一面的高級管理人才。
事實(shí)上，無論是在過去的杰克·韋爾奇時代，還是在今天的伊梅爾特時代，人才培養(yǎng)始終被通用電氣看作是件大事，公司每年在這方面的投資都超過10億美元。這些資金除了用于各種各樣的培訓(xùn)課程外，還建立了一個專門負(fù)責(zé)人才培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)，其中甚至包括一個叫做首席學(xué)習(xí)官的職位。在中國，為了保證人才儲備能夠支持業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，通用電氣在引進(jìn)全球性的培訓(xùn)計劃外，還特別制訂了一套針對本土人才特點(diǎn)的培養(yǎng)計劃。
由于教育體制不同，中國學(xué)校的課堂上主要是老師講，學(xué)生聽的填鴨式教學(xué)，這雖然能夠在短時間內(nèi)傳遞更多信息，但也減少了學(xué)生主動思考和解決問題的機(jī)會。當(dāng)他們走出校門以后，則往往體現(xiàn)在工作中的執(zhí)行能力強(qiáng)，戰(zhàn)略思維差，發(fā)現(xiàn)一個問題后，中國員工的典型做法是直接向老板報告發(fā)生了什么問題，而在西方領(lǐng)導(dǎo)人看來，員工還應(yīng)該告訴他解決問題的辦法有幾種�！爸袊吮容^喜歡默默無聞干工作，讓他想一個新點(diǎn)子進(jìn)行改革的能力不一定強(qiáng)。”這被普遍認(rèn)為是本土人才最薄弱的環(huán)節(jié)。
為此，通用電氣專門針對這些不足之處進(jìn)行了強(qiáng)化。公司在中國的培訓(xùn)課程設(shè)置上有相當(dāng)一部分是在提高溝通能力、樹立創(chuàng)新理念方面。在課堂上，每個學(xué)生都會被強(qiáng)制要求站起來演講，然后再由老師對其進(jìn)行分析，如果不合格就必須重新補(bǔ)考。
課堂教學(xué)式的培訓(xùn)外，通用電氣還設(shè)置了各種與工作結(jié)合起來的長期培訓(xùn)計劃。這些培養(yǎng)計劃往往對企業(yè)內(nèi)部和外部的人才同時開放，只要通過考試就都可以參加。同時，不同志向的人才可以選擇不同的培養(yǎng)計劃，如針對財務(wù)人員的是FMP (Financial Management Program) 項(xiàng)目，而培養(yǎng)人力資源管理的則是HRLP (Human Resources Leadership Program) 。
在這些培養(yǎng)計劃中，參加者們要在一至兩年時間中邊工作邊學(xué)習(xí)，并在這段時間中完成幾個不同崗位的輪換，崗位的選擇也并不僅限于參加者原有的業(yè)務(wù)部門和國家。
加入亞洲領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)計劃后，溫躍忠最初是在美國工作了半年，然后又到日本做了近五個月的.內(nèi)部審計�！斑^去只熟悉自己的單一業(yè)務(wù)，而這個經(jīng)歷使人能夠?qū)W會怎樣從公司的整體運(yùn)作中通盤考慮問題”，他對《環(huán)球企業(yè)家》說。回想起那時候的經(jīng)歷，溫躍忠覺得最有價值的就是能夠?qū)W會怎樣影響各種不同文化背景的人。
【留下來的理由】
在很多人眼中，正是這種公開、透明的培養(yǎng)計劃吸引他們來到通用電氣。如今已經(jīng)升任通用電氣亞太區(qū)高級人力資源總監(jiān)的王曉軍自己也是如此。當(dāng)初為了將王曉軍挖到通用電氣，獵頭公司足足勸了半年都沒能成功，反而是在她了解到通用電氣有一個為期兩年的全球人力資源經(jīng)理培訓(xùn)計劃后，才最終下定決心離開原來的工作。
作為最早一批加入領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃的本土員工，王曉軍在完成了自己的培訓(xùn)課程后，便直接被留在美國工作。先后在通用電氣照明和金融集團(tuán)總部任職，并不斷得到提升，現(xiàn)在她已經(jīng)成為通用電氣本土員工中級別最高的管理層之一。
“通用電氣是一個多元化的大企業(yè)，只要你表現(xiàn)好，很多機(jī)會就會主動找你�！蓖鯐攒妼Α董h(huán)球企業(yè)家》說�？鐕鞠胍糇∪瞬挪]有什么現(xiàn)成的秘方，每個人的離開都有不同原因。但是在通用電氣，很多商學(xué)院教材中的典型作法確實(shí)被運(yùn)用得相當(dāng)?shù)轿弧?/p>
首先是給每個員工具有挑戰(zhàn)性的工作。“我不是沒想過換工作，”溫躍忠說，“但是想想看除了工資更高以外也沒什么太有樂趣的東西�！鄙氁院�，雖然溫躍忠每天遇到的麻煩事情多了不少，但他卻十分享受這種面對復(fù)雜情況，然后解決困難的過程。
“通用電氣一個很重要的企業(yè)文化就是變化�！逼桨布瘓F(tuán)人力資源副總監(jiān)姜宏寬說，這正是能夠讓很多人留在通用電氣的原因之一。通過新的要求和變化，企業(yè)能夠讓員工在工作中保持激情。
其次是足夠的發(fā)展空間。目前，通用電氣在中國的六大產(chǎn)業(yè)部門包括了從能源、照明、塑料、醫(yī)療到飛機(jī)發(fā)動機(jī)等幾十種業(yè)務(wù)，員工多達(dá)1.3萬人，這種優(yōu)勢使人能夠有充足的選擇機(jī)會。同時，公司管理層也始終鼓勵人員的內(nèi)部流動和提升，比如一名采購部門的經(jīng)理，如果他在自己的職位上工作了兩三年時間，并且業(yè)績足夠優(yōu)秀，就可能被轉(zhuǎn)換到服務(wù)部門擔(dān)任更高一級的職務(wù)。
最后就是多層次的人才培養(yǎng)方式。高層次的培訓(xùn)往往會被用做留住人才的重要手段之一。在通用電氣，僅領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)就分了五個層次，最高層次的三種領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)都是在美國總部的克勞頓村完成的。從2002年至今，中國區(qū)已經(jīng)將上百名出色的本地管理者送到了克勞頓村，而這種機(jī)會現(xiàn)在也越來越多。
實(shí)際上，伊梅爾特對中國業(yè)務(wù)的重視大大推動了人才的本地化培養(yǎng)力度。每次來中國時，伊梅爾特的一個必備“節(jié)目”就是考察這里的人才儲備情況，并親自同本土人才交流。經(jīng)過多年努力，現(xiàn)在，通用電氣在中國100個最高級別的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，已經(jīng)有48％是本地員工，另外30％則來自亞洲其他地區(qū)。
更重要的是，隨著許多業(yè)務(wù)的亞洲區(qū)總部搬遷到中國，從中國成長起來的管理者們看到了更大舞臺。但王曉軍的挑戰(zhàn)也更大了——讓本土人才可以勝任更多的工作，具備全球化眼光。
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