因“人”而異的人才戰(zhàn)略范例
在市場競爭中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運(yùn)用營銷技能對客戶進(jìn)行細(xì)分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細(xì)分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨(dú)的勞動力來管理，并創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。
在市場競爭中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運(yùn)用營銷技能對客戶進(jìn)行細(xì)分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細(xì)分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨(dú)的勞動力來管理，并創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。
最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準(zhǔn)的法則。而想要在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時期強(qiáng)化競爭力、最大限度提高員工業(yè)績，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應(yīng)。
誠然，在過去的一段時間里，標(biāo)準(zhǔn)化在勞動關(guān)系中占據(jù)著主導(dǎo)地位，因?yàn)樗軒椭髽I(yè)實(shí)現(xiàn)一些重要的目標(biāo)——如一致性、效率和公平等。尤其是在過去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統(tǒng)、實(shí)現(xiàn)全球化的過程中，大多數(shù)都將標(biāo)準(zhǔn)化人才管理作為增強(qiáng)員工全球視野、確保整個公司運(yùn)營一致性的重要手段。
然而，在多元化不斷深化、復(fù)雜的知識性工作越來越難于標(biāo)準(zhǔn)化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競爭力關(guān)鍵的年代，標(biāo)準(zhǔn)化的人力管理方式就顯得落伍了；而且越到最后,它們對公司的危害也越大。
一方面，技術(shù)的進(jìn)步使得為不同員工量身定制差異化的管理方案成為可能；另一方面，人們也期望、甚至要求能夠像消費(fèi)者一樣獲得差異化的工作體驗(yàn)。而對于將這一切都視為天經(jīng)地義的“千禧人”（20世紀(jì)70年代末期到21世紀(jì)初出生的`人）來說，情況尤其如此。在他們看來，企業(yè)勞動力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規(guī)劃、文化習(xí)俗和價值觀。就連高管團(tuán)隊(duì)的組成也受到了類似影響。在如今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)很難令員工滿意了，傳統(tǒng)的粗放型管理方案和勞動合同將被丟進(jìn)歷史的垃圾箱。
績效最大化
百思買、寶潔、谷歌、TheContainerStore和W.L.Gore&Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨(dú)的勞動力來對待，力圖使員工績效最大化。
在這些企業(yè)看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工（參見鏈接：《三家因人而異的企業(yè)》）。
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