石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才強企戰(zhàn)略探討論文
摘要：面對日益激烈的國際和國內(nèi)的競爭壓力，如何實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，成為企業(yè)管理人員必須面對的問題。實施人才強企，是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略內(nèi)容。本文對當前形勢下石油企業(yè)人才強企戰(zhàn)略的實施進行了分析和探討。
關鍵詞：石油企業(yè)；企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；人才強企
一、人才強企戰(zhàn)略是石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)容
科技的進步和人們對生存環(huán)境的日益重視，使人們對經(jīng)濟的發(fā)展從單純的強調(diào)發(fā)展速度轉(zhuǎn)變?yōu)閷沙掷m(xù)發(fā)展觀的認同。經(jīng)濟的發(fā)展要考慮到當前和未來的需要，而不是以犧牲未來的利益來換取短期的發(fā)展。企業(yè)作為社會經(jīng)濟的重要單元也必須順應這一趨勢，在創(chuàng)造經(jīng)濟效益的同時必須考慮到與企業(yè)發(fā)展密切相關的利益相關者的要求，履行企業(yè)的社會責任。
人力資本理論認為，在經(jīng)濟發(fā)展中人才質(zhì)量的貢獻更加明顯。擁有高素質(zhì)的人才的企業(yè)，往往能夠在殘酷的競爭中占據(jù)先機，獲得優(yōu)勢。人才的競爭已經(jīng)成為企業(yè)間競爭的核心。石油產(chǎn)業(yè)具有資源約束性、風險性、國際性、規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性及戰(zhàn)略性的技術經(jīng)濟特點。石油企業(yè)的發(fā)展需要高資金、高技術和高人力資源投入。面對石油資源的有限性，協(xié)調(diào)資源開發(fā)與環(huán)境保護；不斷改進和應用高科技手段；協(xié)調(diào)石油企業(yè)的資金和人力資源的投入，才能使石油企業(yè)既保持發(fā)展的速度又擁有良好的發(fā)展前景。石油企業(yè)必須加強實施人才強企戰(zhàn)略，不斷地培養(yǎng)和發(fā)掘適用于石油企業(yè)的特色人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入活力。
二、影響石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源障礙
當前我國石油企業(yè)人力資源整體狀況仍然存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)為，員工隊伍整體素質(zhì)不高，結(jié)構不盡合理；管理體制機制不健全；人才流失現(xiàn)象嚴重等。這些問題很大程度上制約著公司人才強企戰(zhàn)略的實施和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)。
1、員工隊伍整體素質(zhì)不高，結(jié)構不盡合理。雖然大多數(shù)石油企業(yè)人員數(shù)量較為充足，但員工整體素質(zhì)不高，結(jié)構也不盡合理，適用和勝任的骨干型員工數(shù)量不足。管理人員隊伍中，一般性管理人員數(shù)量過多，掌握現(xiàn)代管理知識，具備一專多能的復合型經(jīng)營管理人才缺乏。專業(yè)技術人員隊伍中，基層經(jīng)驗豐富，學術水平較高的資深專家、學術帶頭人較少；現(xiàn)場經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術人才匱乏。操作人員隊伍中，初級工和無技能等級人員比例高，操作人員隊伍整體技能水平仍然有待于提高。
2、管理體制機制不利于人力資源的有效開發(fā)。石油企業(yè)在管理體制上存在局部管理層次過多，運行機制復雜等問題，體制上的人力資源浪費情況較為突出。管理職能及生產(chǎn)單位劃分過細，機構編制管理不科學，職能業(yè)務規(guī)模和編制規(guī)模存在矛盾；體制架構受脫離于生產(chǎn)經(jīng)營需求之外的人為因素影響較重；骨干員工的能動性發(fā)揮不充分，管理機制運行效率不高。
3、人力資源開發(fā)管理體系不健全。企業(yè)長期在計劃經(jīng)濟體制下運行，管理體制和經(jīng)營體制還不能完全能適應市場經(jīng)濟的要求，人員結(jié)構未得到合理調(diào)整，人才的培養(yǎng)、使用、開發(fā)、管理等制度不健全，缺乏明確、系統(tǒng)的規(guī)劃和長期有效的人力資源管理配套體系，人才合理流動機制受到制約，渠道不暢，導致一些重要專業(yè)人員在崗的滿意度還不夠高；內(nèi)部分配機制不盡科學、完善，薪酬激勵不到位，特別是對關鍵崗位人才缺乏長效的薪酬激勵機制。
4、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)文化中的親和力仍然缺乏。石油企業(yè)作為資源采掘性行業(yè)，在地理位置偏僻，長期從事野外作業(yè)，工作條件和工作環(huán)境比較艱苦，人才的精神生活和文化生活比較單調(diào)，而且基層企業(yè)往往受到各種限制，難以滿足員工的精神文化需求，沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規(guī)范，人才對企業(yè)的認同感、歸屬感不強。
5、人才流失狀況加劇，人才隊伍不穩(wěn)定狀況趨于明顯。表現(xiàn)為：高學歷層次、石油主體和重要緊缺專業(yè)人員流失多；關鍵技術崗位人員流失多；年富力強的工作人員流失多。
三、實施人才強企戰(zhàn)略，推動石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
（一）以石油企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為核心制定人才強企戰(zhàn)略
人才強企戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，人才強企戰(zhàn)略要以企業(yè)各階段的發(fā)展戰(zhàn)略和長期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。一是要更新觀念，保持人才理念的先進性。先進的人才理念是企業(yè)人力資源優(yōu)化的前提。石油企業(yè)實施人才強企戰(zhàn)略，必須要堅持以先進的人才理念為指導，立足于自身改革與發(fā)展的實踐，積極探索更為科學的企業(yè)人力資源思想和管理理論，不斷實現(xiàn)理論創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，樹立人才是企業(yè)首要資源的觀念。二是要處理好人員總量增長和人才整體素質(zhì)提高的關系，大力加強人力資源開發(fā)力度。保持人才隊伍的適當規(guī)模和合理結(jié)構。三是要通過制度創(chuàng)新，積極探索人才開發(fā)的新思路、新方法，建立健全人才引進、培養(yǎng)、使用、評價、考核、激勵及人才儲備體系。四是要通過石油企業(yè)核心人才隊伍的建設，提高石油企業(yè)人才隊伍的整體素質(zhì)。依據(jù)石油業(yè)生產(chǎn)的特點，加強核心人才的培養(yǎng)和隊伍建設，制定高、中、低多層次的人才隊伍建設規(guī)劃。以培養(yǎng)造就高層次人才，帶動人才隊伍的全面發(fā)展，為石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。
（二）強化石油企業(yè)人力資源開發(fā)
人力資源管理和開發(fā)使人才強企戰(zhàn)略實施的具體操作，要改變傳統(tǒng)的管理觀念和方式，從人力資源工作的各個環(huán)節(jié)入手，全面提高人力資源管理和開發(fā)的效果。
1、從招聘入手，選用適當?shù)娜瞬?/p>
人員招聘是企業(yè)選拔人才的重要渠道，企業(yè)要依據(jù)自身的特點，合理安排招聘計劃，選擇適用的人才。在招聘過程中，學歷是多數(shù)企業(yè)的首核條件。擁有較高學歷的人員一般具有較強的專業(yè)知識和理論水平，但是，高學歷人員的高流動性和不便管理也成為多數(shù)企業(yè)頭痛的問題。企業(yè)對人才的需求包含著不同的層次需要。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和業(yè)務特點，合理的設計企業(yè)發(fā)展的人員學歷結(jié)構，不能單純強調(diào)學歷�！坝萌藫裰L”，在考慮學歷結(jié)構的同時，注重發(fā)現(xiàn)應聘人員的特點和長處。做到選人之長，用人之長。做好人員招聘工作，在人員招聘的同時，要使應聘人員充分的了解企業(yè)的發(fā)展前景，行業(yè)特點，文化內(nèi)涵。同時要尊重客觀事實，對企業(yè)發(fā)展的夸大性宣傳和對應聘人員的盲目許諾往往會為人才的流失埋下隱患。
2、建立和完善企業(yè)內(nèi)部人才市場，優(yōu)化人才配置
以內(nèi)部人才市場為依托，實行企業(yè)范圍內(nèi)公開招競聘，形成人才勞動力市場化配置新機制，使人力資源配置更公開、公正、透明，更具激勵性和挑戰(zhàn)性。通過公開招競聘機制的建立和優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源的市場化配置和合理有序流動。在人員配置上合理制定企業(yè)各業(yè)務單位各年度員工總量計劃，并以此為依據(jù)，實行人力資源的合理配置。堅持嚴格總量控制，對缺員單位補員，實施人員富余單位向缺員單位的集體勞務輸出、人員劃撥或集中選聘，實行分企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人力資源挖潛。
3、企業(yè)培訓與員工自我成才相結(jié)合選聘的人才要與企業(yè)的實際工作完美結(jié)合，才能夠充分的發(fā)揮人才的潛力，為企業(yè)帶來實際的利益。同時，企業(yè)培訓也是企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的重要途徑。企業(yè)要根據(jù)人才的特點制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃并根據(jù)人才發(fā)展的不同階段進行觀念和業(yè)務培訓。人才培訓的形式多種多樣，專業(yè)理論培訓、專業(yè)技能培訓、輪崗培訓等是比較正式的培訓方式。企業(yè)要依據(jù)自身體特點發(fā)現(xiàn)和使用諸如談話、幫帶等非正式的培訓方式。正式的和非正式的培訓相結(jié)合，不拘泥某種固定的方式，使員工在工作和生活中潛移默化，提高培訓的`實際效果。
企業(yè)要鼓勵員工的學習意識，鼓勵員工通過業(yè)余時間的自學和社會培訓，不管的提高自身的知識水平和知識結(jié)構。一些企業(yè)往往擔心員工一旦獲得了較高學歷和技能，就會“跳槽”，因而限制員工自學和參與社會培訓。這種做法非但不能減少人才的流失，還常常會加大人員的流動性。企業(yè)要對員工的自我成才加以引導，鼓勵員工通過自學加強業(yè)務水平，開放的態(tài)度能夠不斷地吸引人才的加入。同樣，開放的態(tài)度也是留住人才的重要因素。
4、實施動態(tài)考核和薪酬管理
傳統(tǒng)的人員考核方法，強調(diào)對考勤、利潤及計劃完成情況進行考評管理和獎勵。在這種考核的方式下常存在：績效考核指標設置的不合理；過分重視量化指標的設置；員工為完成任務的短期行為；考核階段的員工關系不睦等諸多問題。這種考核既不利于人才的培養(yǎng)和監(jiān)督，更不利于企業(yè)的長期規(guī)劃的實現(xiàn)。
動態(tài)考核將對員工的短期目標和長期目標相結(jié)合，在保證長期總體目標的前提下，根據(jù)當時的具體情況對員工的業(yè)績和任務完成情況進行考核與評估。同時動態(tài)考核強調(diào)考核的隨機性和不確定性，能夠比較有效地杜絕應付考核的突擊行為。在實施考核的過程中，要避免“為考核而考核”的誤區(qū)，考核不是目的，通過考核發(fā)現(xiàn)問題，解決問題才是考核任務。把考核作為一種監(jiān)督機制，注重考核的公正性，合理性，將考核的普遍性和隨機性有效結(jié)合才能通過考核促進員工業(yè)務水平的提高，通過考核培養(yǎng)人才，鍛煉人才。
企業(yè)薪酬制度要注重效率與公平的結(jié)合。堅持按勞分配為基礎，參考市場和同行企業(yè)的薪酬水平，根據(jù)企業(yè)自身的特點和人才的貢獻，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵競爭，合理拉開收入差距。對核心的技術人才，關鍵的管理人才和對企業(yè)有特殊貢獻的人才，要充分從薪酬上肯定其為企業(yè)的貢獻。同時，要明確區(qū)分薪金和獎勵的不同，薪金以崗位為基礎，體現(xiàn)崗位的價值。獎金要以貢獻大小為依據(jù)，“獎要獎在明處”，獎勵要公開公正，要健全對人才獎勵的監(jiān)督機制，才能充分體現(xiàn)出薪酬制度的示范效應和激勵效應。
5、以企業(yè)文化增強凝聚力，構建和諧的工作氛圍
要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，保持和擴大人才隊伍是關鍵。依靠單純的物質(zhì)獎勵不能完全的實現(xiàn)這一目標。在越來越重視工作和生活質(zhì)量的今天，人們在重視物質(zhì)的同時，對工作的環(huán)境和工作的氣氛同樣有著更高的要求。作為企業(yè)精神力量的企業(yè)文化，擔負著重要的任務。
企業(yè)要以前進，向上、進取的企業(yè)文化，以良好的團隊精神和合作精神，不斷地為員工提供舒心地工作氛圍。以人文關懷和情感認知，形成為廣大員工認同的企業(yè)哲學和企業(yè)價值觀，以先進的精神文化充實員工的精神世界，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。
參考文獻：
[1]林枚,祁建民.天津高技術產(chǎn)業(yè)人才開發(fā)效果評價與對策研究[J].天津商業(yè)大學學報,2011(1).
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