“求賢”是企業(yè)的共同訴求，尤其是當(dāng)企業(yè)的規(guī)范化管理體系建立后，由于“老班底”人員能力跟不上而制約企業(yè)發(fā)展的情況時常發(fā)生，而此時的企業(yè)，因規(guī)模及知名度還沒有達(dá)到使人才慕名而來的“層次”，因此，“人才斷層”便成為潮汕民營企業(yè)發(fā)展中最具危險性的“致命傷”。
案例
上世紀(jì)80年代初，汕頭頂呱呱內(nèi)衣服飾實業(yè)公司的張老板，是當(dāng)?shù)?ldquo;走合同”(即推銷員)大軍中的一員，除了臺灣，他幾乎踏遍國內(nèi)所有省份。張老板時常為創(chuàng)業(yè)初期的一段經(jīng)歷唏噓不已：為了銷出一批能賺到幾百元的毛衣，在一個寒冬的早上，他去到內(nèi)蒙古的一個小鎮(zhèn)，因為凍得受不了，不得不把腳插進(jìn)牛糞里取暖。創(chuàng)業(yè)的艱辛，練就了張老板不同一般老板的超前意識，主要體現(xiàn)在：當(dāng)他的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模且出現(xiàn)瓶頸時，即通過朋友的介紹與筆者面談，邀請筆者帶汕頭鴻雁達(dá)企業(yè)管理咨詢公司專家團，為其企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理輔導(dǎo)。
當(dāng)筆者帶隊進(jìn)入汕頭頂呱呱內(nèi)衣服飾實業(yè)公司時，發(fā)現(xiàn)它也犯了大多數(shù)潮汕民營企業(yè)管理中的“通病”，其大致表現(xiàn)為：
機構(gòu)設(shè)置不合理，職責(zé)范圍不清晰，管理制度不健全，業(yè)務(wù)流程不固化，管理人才不配套，執(zhí)行力度不到位。
其造成的后果是：部門之間脫節(jié)，造成互相推諉、內(nèi)耗，每個部門的人都感到累得要死，每個人都有一大堆理由，一大堆冤屈、怨氣。而老板本人，則事無巨細(xì)，事必躬親，既要推銷產(chǎn)品，又要開發(fā)新品；既要管采購業(yè)務(wù)，同時人事、生產(chǎn)、財務(wù)都要兼顧，給人的感覺是“胡子眉毛一把抓”，“內(nèi)行外行一起管”，但管理效果并不理想，其企業(yè)現(xiàn)場管理混亂，交貨期不準(zhǔn)，質(zhì)量問題頻頻發(fā)生，整個管理層變成“救火隊員”、“抗洪戰(zhàn)士”，到處救急。
針對汕頭頂呱呱內(nèi)衣服飾實業(yè)公司原有管理模式所存在的問題，我們專家團決定在企業(yè)多年奮斗積累的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行整改，以提升管理水平。經(jīng)過我們管理咨詢公司兩年來系統(tǒng)、專業(yè)的實戰(zhàn)輔導(dǎo)，在“頂呱呱”公司全體員工共同努力下，企業(yè)管理取得了很好的實效：
一、由不清楚什么叫組織架構(gòu)，到根據(jù)企業(yè)規(guī)模及產(chǎn)品工藝工序的特點來考慮后續(xù)發(fā)展的需要，設(shè)置了較科學(xué)的汕頭頂呱呱內(nèi)衣服飾實業(yè)公司的組織架構(gòu)，并明確規(guī)定各相關(guān)部門和相關(guān)人員崗位職責(zé)范圍，實現(xiàn)了——
1、讓部門和個人知道：自己應(yīng)該做什么。
2、讓部門和個人知道：“這件事”應(yīng)該找誰。
3、讓部門和個人知道：“誰”應(yīng)該對“這件事”負(fù)責(zé)。
初步達(dá)到的目的是：分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人，各個職能部門都能發(fā)揮各自的作用，不用大事小事都找老板。讓老板清晰企業(yè)發(fā)展的定位，知道哪件事該管，哪件事不該管，真正做到履行統(tǒng)籌公司經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、拓展市場等主要工作職責(zé)的目的，從本質(zhì)上改變“無事時大家都無事，有事時找不到事主”、部門之間脫節(jié)、推逶、扯皮、職責(zé)不清和 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的混亂狀況。
二、由出現(xiàn)什么問題就出臺救急制度，到制定一套較完整的、適合“頂呱呱”公司廠情且行之有效的業(yè)務(wù)流程及容易操作、重數(shù)據(jù)的作業(yè)表單，實現(xiàn)了——
1、讓部門和個人知道：自己應(yīng)該做什么的時候就要去做。
2、讓部門和個人知道：自己應(yīng)該找誰的時候就要去找。
3、讓部門和個人知道：“誰”應(yīng)該對“這件事”負(fù)責(zé)的時候，“這個誰”就要負(fù)責(zé)。
三、出臺了大部分崗位標(biāo)準(zhǔn)工資加績效工資的激勵機制，有效地解決了“出勤不出工，出工不出力”的問題。
四、在汕頭頂呱呱內(nèi)衣服飾實業(yè)公司原有的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)逐步完善及建立了人事行政(人力資源)、財務(wù)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、品管等系統(tǒng)，從純家庭管理模式逐步向規(guī)范化管理模式轉(zhuǎn)換。
健全、完善管理后，其實效主要體現(xiàn)在：交貨期有保證，質(zhì)量上能控制廢品、次品不出廠，供應(yīng)商的付款期，基本能落實在每個月的第二個星期六和第四個星期六。
于是，汕頭頂呱呱內(nèi)衣服飾實業(yè)公司在這一年實現(xiàn)了有史以來最輝煌的成績：
1、銷售訂單接單金額比上一年度增加了近一倍，說明交貨期的保證和質(zhì)量的提高起到了至關(guān)重要的作用；
2、產(chǎn)值比上一年度翻了一番，而利潤率也從上一年度5.3%上升到14.89%，說明了成品率上升幅度是很大的；
3、通過評估后，較優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商從來料質(zhì)量和來料到貨期都有了相對穩(wěn)定的保證。當(dāng)然，這與對供應(yīng)商的定期付款有很大關(guān)系，因為公司具有挑選供應(yīng)商的能力，從而也就為評估供應(yīng)商提供了前提條件。
4、上一年度資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)為6.5次，周轉(zhuǎn)天數(shù)為68.3天，而這一年資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)為14.37次，周轉(zhuǎn)天數(shù)為31.2天，說明了應(yīng)收帳款及不良庫存的大幅度減少。其實，該公司能固定在每個月的第二個星期六和第四個星期六落實供應(yīng)商的付款，就說明其現(xiàn)金流的充足。
分析
管理上等級，汕頭頂呱呱內(nèi)衣服飾實業(yè)公司在次年開年，就購進(jìn)了1000多萬元的設(shè)備，期望新的一年產(chǎn)值再增加50%。但，隨之出現(xiàn)的實質(zhì)性問題——人才斷層就凸現(xiàn)出來了。因為，隨著設(shè)備增加，縫紉生產(chǎn)小組增加，訂單增加，各相關(guān)部門人員也增加，在管理上，對現(xiàn)有管理人員的要求也必然同步增加。于是，原有管理人員的能力跟不上去了。原因是：
在潮汕地區(qū)的服裝企業(yè)里，許多中層管理人員如指導(dǎo)工、車間主任、廠長等，往往都是十幾年、甚至是二十幾年的老車工，他們對產(chǎn)品工序工藝掌握得爐火純青，游刃有余，他們對產(chǎn)品工藝可能出現(xiàn)問題的預(yù)見性超強，對產(chǎn)品工藝出現(xiàn)問題時的補救措施也很得力。因此，當(dāng)他們從基層一步一步提拔上來后，在管理上時常采取經(jīng)驗型、隨意性的做法。他們在解決問題的過程中，更多的是充當(dāng)“救火隊員”和“抗洪戰(zhàn)士”的救急角色。這樣一批人是大多數(shù)潮汕民營企業(yè)現(xiàn)階段必不可少的組成部分，因為他們跟企業(yè)久了，有忠誠度，因為他們技術(shù)好，可以頂很多事。但是，這些人的整體文化水平不高，在管理意識方面很薄弱，守舊意識比較頑固，所以，在提升這些人的管理水平、改變這些人的觀念方面，需要花費相當(dāng)長的時間以及精力，而且效果不明顯，因為，他們都無法理解什么叫規(guī)范化管理。這個問題，在汕頭頂呱呱內(nèi)衣服飾實業(yè)公司里同樣存在。雖然，現(xiàn)有的管理人員經(jīng)過我們專家老師兩年的輔導(dǎo)，其原來的隨意性、經(jīng)驗型管理模式已逐步向規(guī)范化管理模式改進(jìn)，但，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，企業(yè)更需要有計劃性的管理型人才，于是，他們在管理上就顯得捉襟見肘了。我們來舉一個生產(chǎn)計劃制定及落實的例子。