關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，市面上已經(jīng)有太多的書籍，商學(xué)院里也已有了太多的課程。最近若干年來，關(guān)于戰(zhàn)略的爭論也逐漸多了起來。一些流行的說法，越來越多地出現(xiàn)在企業(yè)家的案頭、書齋中。關(guān)于細(xì)節(jié)決定成敗、執(zhí)行決定成敗等企業(yè)成功秘籍也著實“火”了一把。
在企業(yè)熱衷于對經(jīng)營管理之“術(shù)”，而忽略對經(jīng)營管理智慧本源之“道”的學(xué)習(xí)的時候，如何很好地總結(jié)一下我們的企業(yè)所走過的路，從根本上理解什么是企業(yè)？什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？如何達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，是擺在我們企業(yè)家面前的一項艱難卻又不可回避的任務(wù)。
有些人，特別是一些中、小企業(yè)主，總覺得戰(zhàn)略沒有實際用途。他們覺得，沒有戰(zhàn)略，我不也發(fā)展到今天了嗎？對我的企業(yè)說來，真正有用的是執(zhí)行。因此，在企業(yè)發(fā)展的問題上，中國的企業(yè)管理者近年來強(qiáng)調(diào)“細(xì)節(jié)決定成敗”，強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”，強(qiáng)調(diào)“沒有任何借口”。有的企業(yè)甚至成千冊地購買類似的圖書，讓員工學(xué)習(xí)。我們不否認(rèn)“執(zhí)行力”、“細(xì)節(jié)”在企業(yè)經(jīng)營中的重要作用，但是“細(xì)節(jié)”之所以有意義，“執(zhí)行力”之所以重要，必須要在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下；在方向正確的前提下。否則，管理者豈不成了故事“南轅北轍”中的那位趕路人？
敗于戰(zhàn)略失誤的例子舉不勝舉。
在18年的時間里，德隆從一家小企業(yè)成長為一個龐然大物，成為控股6家上市公司、跨越14個產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)。然而，隨著德隆系的崩盤，“德隆王國”轟然倒塌，一個巨大的股市神話傳奇不再。
1998年，旭日升集團(tuán)銷售額達(dá)到了30億元。2000年旭日升總產(chǎn)量達(dá)到了103.6萬噸，在中國大陸飲品行業(yè)十強(qiáng)中位居第二，距中國飲料行業(yè)龍頭老大的地位僅一步之遙。但這個曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)中國冰茶市場風(fēng)騷的“旭日升”隕落了。
以軟件起家的巨人集團(tuán)，在其輝煌期，業(yè)務(wù)曾橫跨電腦、保健品和房地產(chǎn)三大領(lǐng)域，最終陷入資金危機(jī)不能自拔。巨人總裁史玉柱在檢討失敗后調(diào)整戰(zhàn)略，重新站了起來。
1988年，“黃江保健品廠”的廠名、商品名和商標(biāo)統(tǒng)一更改為“太陽神”，兩年后，銷售額躍升至2.4億元，1993年，太陽神的營業(yè)額高達(dá)13億元，市場份額最高時達(dá)63%.這時，太陽神接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個項目，在全國各地大規(guī)模收購和投資。1995年底，太陽神在香港上市后，股價一路下跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至9分港幣左右，最后被別人收購。
還有曾經(jīng)獨(dú)占中國火腿市場鰲頭的“春都”，曾稱霸一時的三株、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細(xì)亞……現(xiàn)在幾乎都成了歷史名詞。
因此，有人在總結(jié)迄今為止的中國企業(yè)發(fā)展歷程時指出，中國80%的企業(yè)破產(chǎn)，是戰(zhàn)略的問題。在企業(yè)戰(zhàn)略性的大方向問題上，我們的企業(yè)考慮得不是太多，而是太少。
戰(zhàn)略不是隨心所欲的目標(biāo)或一句空洞口號，它是基于對特定歷史時期特有經(jīng)濟(jì)規(guī)律的深刻把握、對宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)的透徹理解、競爭對手和自身競爭能力的深入了解等等而采取的經(jīng)營方略，并要隨著企業(yè)運(yùn)行環(huán)境、行業(yè)、競爭對手和自身情況的變化而不斷調(diào)整。
在德文中有一個詞“Unternehmer”，大致可以翻譯成漢語的“獨(dú)裁經(jīng)營者”，指居于最高領(lǐng)導(dǎo)地位的那個人。企業(yè)全貌只有他才了解，他獨(dú)自決策，其他人基本上都是執(zhí)行預(yù)先規(guī)定的任務(wù)的技術(shù)人員。這樣的人和觀點(diǎn)，德魯克認(rèn)為，在十九世紀(jì)的企業(yè)中可能是恰當(dāng)?shù)模驗楫?dāng)時只有少數(shù)人在上層作決定，其余的人都是體力勞動者或下級辦事員。而在今天，這卻是很危險的錯誤觀念�，F(xiàn)在的企業(yè)，在每一階層都聚集著許多具有高級知識和技能的人。這種高級知識和技能也意味著對如何做工作和解決些什么問題的決策要施加影響。不論組織采取什么結(jié)構(gòu)，研究人員、工程師、產(chǎn)品策劃人、會計師等，都在做極具風(fēng)險的決策———做什么和不做什么，繼續(xù)做什么和放棄什么；哪些產(chǎn)品、市場或工藝技術(shù)要大力進(jìn)行，哪些市場、產(chǎn)品和工藝技術(shù)要置之不理等等。這些人員中的每一個人，都以某種假設(shè)作為他決策的依據(jù)。每一個人都認(rèn)為某些結(jié)果是需要的，而其它一些結(jié)果并不是特別需要的。除非企業(yè)有一個明確的、為企業(yè)上下都熟知并且理解的戰(zhàn)略，企業(yè)的上下才會有一個共同目標(biāo)，才能上下一致地、齊心協(xié)力地去完成這個目標(biāo)。否則，企業(yè)中上上下下的各個決策者將會在互不相同的、互不相容甚至互相沖突的各種假設(shè)的基礎(chǔ)上來做出決策和行動。他們將把企業(yè)拖向各個不同的方向，而自己甚至還沒有意識到他們的分歧。
這至少說明了現(xiàn)代企業(yè)的一個特點(diǎn)：企業(yè)要興旺發(fā)達(dá)，決策層固然重要，但是，如果政策只有決策層知道，卻是相當(dāng)危險的。