其次，在交付給下屬重要的工作時，提醒你注意以下幾點(diǎn)：
建議你在大庭廣眾、眾目睽睽之下，有意制造最隆重的氣氛，將最困難、最光榮的工作交給下屬，使他覺得這是管理者對他的最大信任，是“看得起他”。
在聽到別人對下屬的非議時，當(dāng)即旗幟鮮明地予以駁斥，并且一如既往地重用下屬。
在下屬出現(xiàn)了某些工作失誤，特意趕來向你解釋時，給他一點(diǎn)不過分的安撫和照顧，暗示他繼續(xù)大膽干，不要為此而背上思想包袱。
當(dāng)下屬確實(shí)因?yàn)槟承┛陀^原因而遭到挫折和失敗時，管理者應(yīng)敢于承擔(dān)自己的責(zé)任，絕不可將責(zé)任全部都推到下屬身上，讓下屬當(dāng)替罪羊。
倘若采用了這些步驟，無論多單純的工作，也能令下屬體會到工作的重要性，并由衷地致力于工作崗位。
最后，還有一點(diǎn)必須注意到：分配工作務(wù)必要因人而異。
對于剛剛走出校門、步入社會的年輕人，不要一味地強(qiáng)調(diào)他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)，應(yīng)大膽地放手讓他們?nèi)ジ�，把具有一定難度的工作交給他們?nèi)オ?dú)立完成。當(dāng)然，在完成的過程中出現(xiàn)問題是很自然的，作為管理者，千萬不能責(zé)怪他們，否則就會大大挫傷他們工作的積極性和自信心，從而產(chǎn)生一種畏懼和厭倦的心理，這對他們的成長和企業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。
但是，對于那些有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中級員工來說，輕易即可完成的工作或是反復(fù)做以前的工作對他們來說是沒有什么吸引力的。應(yīng)該將難度適應(yīng)其現(xiàn)在能力的工作交給他們，最好是只提供任務(wù)，而不涉及細(xì)節(jié)，這樣一來，他們就會感到身上有壓力，就會開動腦筋，想方設(shè)法地去鉆研，努力去完成。而一旦獲得成功，這將給他們帶來更大的喜悅和成就感。
對于企業(yè)的基層員工來說，雖然他們每天所做的都是大量重復(fù)性的工作，但仍應(yīng)讓他們知道所從事的工作對企業(yè)的重要性，管理者應(yīng)及時對他們的工作給予積極的評價。
有些企業(yè)存在著這樣一種情況，管理者喜歡挑大梁，無論大事小事都要親自過問，這就導(dǎo)致管理者在時大家忙忙碌碌，管理者不在時大家無事可做、精神懶散，什么工作都停滯不前的現(xiàn)象出現(xiàn)。為了防止這種情況的發(fā)生，管理者必須懂得發(fā)揮下屬的作用，讓他們思考和操作，給他們一個挑大梁的機(jī)會。
曾有員工說：“現(xiàn)在的工作分工越來越精細(xì)，也越來越單調(diào)，若老是如此繼續(xù)下去，那真的毫無意義了。”也有人說：“這項(xiàng)工作太簡單了，做起來也缺乏干勁。”還有人說：“我的工作情況不理想，很想突破瓶頸好好表現(xiàn)表現(xiàn)。”可見，如果不能夠讓員工感覺到自己在為企業(yè)挑著一個重?fù)?dān)，就容易讓他們覺得自己的工作沒有價值。
善于讓下屬勇挑重?fù)?dān)，是管理者考驗(yàn)其能力的手段，也是管理者用權(quán)的策略。如果是千斤重?fù)?dān)一人挑，只能說這個管理者的權(quán)力欲過于膨脹，而不是什么值得稱道的工作方法。
有一個“小馬拉大車”的用人理論，意思是說不管你才大才小，你都能獲得稍微大于自身能力的舞臺。小馬拉大車，使“小馬”感受到企業(yè)的信任，自然會不斷地追求進(jìn)步，以便更快地適應(yīng)手頭上的工作。而當(dāng)業(yè)務(wù)成熟了，長成“大馬”了，很快又會有更大的車要拉。因此，管理者要堅(jiān)持“尊重人就得委以重任”的用人原則。有十分之才，交給十二分的重?fù)?dān)。
東芝便一向奉行重?fù)?dān)子主義，也就是說，人的工作情況必須在工作能力之上。比如說，這個人可以拿起100公斤的東西，那么實(shí)際上就應(yīng)該交給他120公斤重的東西才成。如果不賦予重任，那便是一種罪過。如果要做到尊重人，那么就應(yīng)該給他重任，這樣才可以激發(fā)起他的創(chuàng)造能力。
三星集團(tuán)的董事長李秉哲就是一個善于給下屬重?fù)?dān)的人，三星集團(tuán)的一個社長在回憶他的一段往事時說：“還是在我擔(dān)任第一毛織總務(wù)部長的時候，有一天，我突然接到一個任職令，讓我到新世界百貨店去當(dāng)經(jīng)理，實(shí)際上，那時候我還是個連在新世界百貨店賣東西的經(jīng)驗(yàn)都沒有、剛從鄉(xiāng)下來不久的人，而且又是在百貨店處于經(jīng)營狀況不好、經(jīng)營出現(xiàn)赤字和發(fā)生事故的時候。”